Wysokiej rangi menedżer XXI wieku to istota szczególna. Z jednej strony emanuje odwagą wizjonera, przynajmniej w stopce maila i na slajdach z konferencji. Z drugiej zaś wykazuje zadziwiającą zdolność do życia w świecie, w którym decyzje istnieją wyłącznie w formie potencjalnej. Są zawsze „tuż-tuż”, „po doprecyzowaniu”, „jak zamkniemy jeszcze jeden wątek” albo „jak zrozumiemy wszystkie implikacje”. A implikacje, jak wiadomo, są nieskończone.

W teorii wszyscy chcą działać zwinnie. Stało się to nowym „zdrowym stylem życia” korporacji. Każdy się nim chwali, ma go w deklaracjach i strategiach, ale mało kto faktycznie zmienia sposób myślenia. W praktyce bowiem zwinność kończy się dokładnie w tym miejscu, w którym zaczyna się ryzyko osobiste. Tam, gdzie trzeba powiedzieć: „tak, bierzemy to rozwiązanie i bierzemy na klatę konsekwencje”.

Akt woli czy proces?

Właśnie dlatego w wielu organizacjach decyzja przestała być aktem woli. Stała się procesem. A proces, jak wiadomo, można optymalizować, rozwlekać, mapować i doskonalić bez końca, nigdy nie dochodząc do momentu, w którym coś rzeczywiście się wydarza. (Nie chodzi o to, że optymalizowanie procesu jest złe… ale można je źle wykorzystać).

Scenariusz jest zwykle ten sam. Zespół, często po miesiącach pracy, przynosi sensowne rozwiązanie. Nieidealne, bo idealnych nie ma. Ale wystarczająco dobre, żeby ruszyć z miejsca. I wtedy na scenę wchodzi menedżer, cały na biało, z pytaniem, które brzmi rozsądnie, odpowiedzialnie i profesjonalnie: „A czy my na pewno rozważyliśmy wszystkie opcje?”.

Rozważyć wszystkie opcje

To pytanie ma w sobie niezwykłą moc. Otwiera bowiem portal do alternatywnych rzeczywistości, w których każda decyzja może się jeszcze chwilę nie wydarzyć. Zespół wraca więc do pracy, dorabia wariant drugi, trzeci i czwarty. Każdy kolejny coraz mniej realny, ale coraz bardziej szczegółowy. A gdy już wydaje się, że dalej się nie da, pojawia się kolejne pytanie: „A co z warunkami brzegowymi?”.

Warunki brzegowe

Warunki brzegowe są jak potwory z mitologii. Nikt ich nigdy nie widział, ale wszyscy się ich boją. Co, jeśli rynek się zachwieje? Co, jeśli klient zmieni zdanie? Co, jeśli kluczowy człowiek odejdzie? Co, jeśli wydarzy się coś, czego dziś nie potrafimy nazwać? A co, jeśli zaćmienie słońca wpłynie na konwersję?

Paranoja

I tak, pod pozorem racjonalności, uruchamia się festiwal paranoicznej precyzji. Decyzja nie może zostać podjęta, dopóki nie udowodnimy, że przetrwa każdy możliwy scenariusz przyszłości. Co oczywiście jest niemożliwe, ale sam fakt tej niemożliwości działa jak doskonałe alibi. Skoro nie mamy pełnej wiedzy, to odpowiedzialnie jest poczekać.

Czekanie staje się więc cnotą.

Sukces na slajdach

Najbardziej groteskowe w tym wszystkim jest to, że ci sami menedżerowie, którzy panicznie boją się realnego eksperymentu, uwielbiają eksperymenty… w PowerPoincie. Tam wszystko się zgadza. Tam można „zasymulować” ryzyko, „przetestować” hipotezę i „sprawdzić” wpływ na KPI, nie ruszając się z fotela. Eksperyment w świecie realnym jest niebezpieczny, bo może się nie udać. Eksperyment w slajdach zawsze kończy się sukcesem. Wystarczy odpowiednio dobra narracja.

Problem polega na tym, że życie, jak na złość, nie czyta prezentacji.

Utożsamienie

W tym miejscu pojawia się kolejna patologia, być może najbardziej destrukcyjna: utożsamienie przygotowywania decyzji z działaniem.

Organizacja krząta się, spotyka, analizuje, raportuje. Kalendarze są zapchane, zespoły zmęczone, slajdy coraz ładniejsze. Z zewnątrz wygląda to jak intensywna praca. Od środka to ruchome piaski.

Mimo braku decyzji pojawiają się jednak oczekiwania rezultatów. Dlaczego nie ma efektów? Dlaczego sytuacja się nie zmienia? Dlaczego rynek nie reaguje? W tym momencie logika całkowicie się rozpada, bo oczekuje się skutków bez przyczyny. Decyzja nie zapadła, ale wszyscy zachowują się tak, jakby zapadła, tylko świat nie chce współpracować.

Życzenie cudu

To myślenie życzeniowe w czystej postaci. Może wydarzy się cud. Może problem rozwiąże się sam. Może ktoś inny podejmie decyzję za nas. A jeśli nie, zawsze można poszukać kozła ofiarnego, który nie dostarczył rozstrzygnięcia wątpliwości wynikającej z hipotezy.

Najpiękniejszym finałem tego spektaklu jest moment, w którym coś zostaje w końcu „zatwierdzone”, ale w taki sposób, żeby nikt nie mógł zostać wskazany jako decydent. Decyzja jest warunkowa, pilotażowa, tymczasowa, zależna od miliona czynników i możliwa do natychmiastowego cofnięcia. Formalnie istnieje. Praktycznie nie zmienia niczego.

Rzut odpowiedzialnością

A gdy, co nieuniknione, rzeczywistość weryfikuje ten brak odwagi, rozpoczyna się festiwal przerzucania odpowiedzialności. To była tylko rekomendacja. To był eksperyment. To była inicjatywa zespołu. To nie była „prawdziwa decyzja”.

Zagrożenie egzystencjalne

I w ten sposób organizacje pełne są menedżerów, którzy deklarują zwinność, elastyczność i gotowość do zmian, ale funkcjonują, jakby każda decyzja była osobistym zagrożeniem egzystencjalnym.

Iluzja

Paradoks polega na tym, że w świecie niepewności próbują budować iluzję pełnej kontroli, a im dłużej ją budują, tym bardziej ta kontrola im się wymyka. 

Strach

Bo prawda jest taka, że organizacje nie stoją dziś w miejscu dlatego, że świat jest zbyt skomplikowany. One stoją w miejscu dlatego, że na ich czele stoi zbyt wielu ludzi, którzy panicznie boją się powiedzieć „biorę to na siebie”. Wolą być kustoszami analiz niż autorami decyzji, strażnikami procesu niż liderami kierunku.

Jedyna rzecz

A potem, gdy firma dryfuje, rynek ucieka, a zespoły gasną, z pełnym przekonaniem mówią, że „zrobili wszystko, co się dało”. Otóż nie. Nie zrobili jednej, jedynej rzeczy, za którą dostają swoje pensje – nie zdecydowali. A brak decyzji to też decyzja. .

Konrad Pluciński