Blisko dwie dekady temu prof. Manfred Kets de Vries, jeden z tych mądrych ludzi, którzy potrafią nazwać dziwne rzeczy, ukuł termin „syndrom małża”. Opisał menedżerów, którzy „są tak oporni na zmiany, że sprawiają wrażenie przyspawanych na zawsze do jednego miejsca”. Dziś, w dobie mega przyspieszonej transformacji (zanim zdążysz nauczyć się obsługiwać jeden program, jest już pięć nowych i dziesięć aktualizacji), problem ten nie jest tylko aktualny – jest wręcz palący. Niczym pożar w serwerowni gaszony… wiadrem z wodą i narzekaniem, że „kiedyś to były czasy, nie było tych komputerów!”.

Dlaczego światem nie rządzą małże?

Wyobraź sobie małża. Żywy dowód na to, że siedzenie w miejscu też jest strategią. Przyssany do skały, ignorujący większość tego, co dzieje się wokół (bo co go obchodzą rekiny, skoro ma skałę?), zamknięty w twardej, bezpiecznej skorupie. Natura w swojej przewrotności nagrodziła go za brak ambicji. Za zero skłonności do ryzyka. Za mistrzostwo w pozostawaniu dokładnie tam, gdzie był wczoraj, przedwczoraj i prawdopodobnie będzie jutro. Efekt? Stabilna egzystencja. Brzmi kusząco? No cóż, może na emeryturze. Ale czy ktokolwiek marzy o byciu małżem w świecie pełnym dynamicznych rekinów, inteligentnych delfinów i… cóż, nawet takich irytujących, szybkich makreli? No właśnie, nie bardzo.

Rozejrzyj się po korytarzach swojej firmy. Czy widzisz ich? Menedżerskie małże. Osobniki, które z podziwu godną determinacją trwają w bezruchu, podczas gdy wokół nich ocean zmian nieustannie burzy i przekształca rynkowe krajobrazy. Przypominają średniowiecznych rycerzy w pełnej zbroi, którzy próbują biegać maraton w epoce odrzutowców.

Anatomia korporacyjnego małża

Syndrom małża to nie tylko zwykła, ludzka awersja do poniedziałków (i wtorków, i śród…). To coś znacznie głębszego. To stan umysłu, który objawia się głębokim, paraliżującym lękiem przed zmianą i niemal mistycznym przywiązaniem do status quo. Korporacyjny małż nie jest po prostu ostrożny, rozważny, czy „stabilny”. On jest patologicznie niezdolny do adaptacji.

Lider, którego dopadł syndrom małża, przejawia szereg uroczych (dla postronnego obserwatora) cech:

Alergiczna reakcja na niepewność: w świecie małża wszystko musi być czarno-białe, proste i przewidywalne. Gdy tylko pojawiają się paradoksy, wieloznaczności, „szare strefy” – nasz bohater dostaje korporacyjnej wysypki, migotania przedsionków i gorączkowo szuka „jedynie słusznej odpowiedzi”, która oczywiście nie istnieje.

Obsesja na punkcie prostych odpowiedzi na skomplikowane pytania: Rynek zmienia się szybciej niż trendy na TikToku? Konkurencja wprowadziła rewolucyjny produkt? Małżowy menedżer nie analizuje, nie zgłębia, nie szuka niuansów. On chce prostej pigułki wiedzy. „Powiedzcie mi w trzech punktach, co mam zrobić!”. A jak mu powiesz, że to wymaga zmiany całego modelu biznesowego, dostaje… patrz punkt wyżej.

Ślepota na własne motywacje: nie dostrzega, że jego decyzje często wynikają nie z trzeźwej analizy rynku czy potrzeb klienta, ale z desperackiej potrzeby zabezpieczenia własnego poczucia wartości, pozycji, lub po prostu… uniknięcia pracy. Zmiana to wysiłek. Wysiłek to ryzyko pomyłki. Pomyłka to utrata stołka. Prosta kalkulacja.

Podział świata na „swoich” (dwór) i „obcych” (reszta, wrogowie, innowatorzy): lider-małż otacza się ludźmi, którzy nigdy mu nie przeczą. Tworzy wokół siebie „strefę bezkrytyczną” – hermetyczną bańkę, w której jedynym dopuszczalnym dźwiękiem jest echo jego własnych myśli. Głosy krytyczne, nowe pomysły, odmienne perspektywy są systematycznie eliminowane, jak intruzi próbujący wedrzeć się do bezpiecznej muszli. Efekt? Decyzje podejmowane w kompletnym oderwaniu od rzeczywistości.

Chroniczna niezdolność do autorefleksji: kiedy wyniki spadają, klienci uciekają, a pracownicy masowo składają wypowiedzenia, winni są wszyscy inni. Zawsze. To wina „trudnego rynku”, „niesprawiedliwej konkurencji”, „głupich regulacji”, „leniwych pracowników”. Nigdy, przenigdy, jego własnych decyzji, które doprowadziły do tej sytuacji.

Digital Dread: Nowe oprogramowanie? System CRM? Narzędzia do pracy zdalnej? Zwinne metodyki? Automatyzacja? Dla korporacyjnego małża to czarna magia i potencjalne źródło katastrofy. Woli papierowe dokumenty, spotkania „na żywo” (bo na Zoomie trzeba się uśmiechać do kamery) i narzędzia, które zna od 20 lat. Wprowadzenie czegokolwiek nowego wymaga tygodni szkoleń.

Mówiąc brutalnie, lider cierpiący na syndrom małża to ktoś, kto w sytuacji wymagającej zwinnego pływania, nurkowania, a może nawet latania (biznes jest dziś dziwny!), rozpaczliwie próbuje udowodnić, że najlepszą strategią jest… przyspawanie się do dna, modląc się, żeby ocean łaskawie cofnął się do czasów, gdy on był królem swojej małej kałuży.

Cmentarzysko korporacyjnych małży

Historia biznesu to nie tylko opowieści o spektakularnych sukcesach. To także (a może przede wszystkim) cmentarzysko niegdysiejszych gigantów, którzy padli ofiarą własnej niezdolności do adaptacji (jak Nokia, Kodak, Blockbuster i inni giganci, którzy woleli skałę od oceanu). Choć łatwo jest z perspektywy czasu (siedząc w bezpiecznym fotelu, przeglądając memy na smartfonie) mówić „Jak oni mogli tego nie przewidzieć?! Przecież to było oczywiste!”, to warto przyjrzeć się kilku szczególnie spektakularnym przypadkom korporacyjnego skamienienia, które zasłużyły na pomnik… ku przestrodze.

Nokia: od króla dzwonków do korporacyjnego dinozaura

Pamiętacie czasy, gdy każda komórka wyglądała tak samo, a jedyne emocje budził wybór dzwonka polifonicznego? W 2007 roku Nokia była władcą tego świata – kontrolowała ponad 50 proc. globalnego rynku telefonów. Czuli się niezniszczalni. Byli jak małż przyspawany do najsolidniejszej skały na świecie.

Zaledwie sześć lat później sprzedali swój legendarny dział telefonów Microsoftowi za cenę, która dla ich dawnego „ja” byłaby… kieszonkowym. Co się stało? Syndrom małża w czystej postaci, potęgowany przez arogancję sukcesu. Menedżerowie Nokii byli tak zakochani w modelu biznesowym, swojej technologii (Symbian), swoim statusie, że kompletnie zignorowali rewolucję, którą rozpętały iOS i Android. Myśleli, że ich marka jest tak silna, a pozycja tak ugruntowana, że mogą „przyjść późno na imprezę smartfonową i nadal zgarnąć wszystkie nagrody”.

Kiedy w końcu się obudzili (bo muszla zaczęła się rozpadać pod naporem fal zmian), było już za późno. Desperacka próba przesiadki na system Windows Phone była jak nauka tanga na deskorolce – niezgrabna, spóźniona i ostatecznie żałosna.

Kodak: wynalazca cyfrowej fotografii, który umarł, bo… w nią nie wierzył

To jedna z najbardziej ironicznych historii biznesu. Kodak wynalazł pierwszą cyfrową kamerę… w 1975 roku! Tak, dobrze czytasz. W 1975 roku! Mieli przyszłość w swoich rękach, dosłownie.

Ale zamiast rozwijać tę „dziwną, bezfilmową” technologię, kurczowo trzymali się swojego tradycyjnego modelu biznesowego. Dlaczego? Bo przynosił FANTASTYCZNE zyski. Liderzy Kodaka byli podręcznikowymi małżami – doskonale przystosowanymi do starego ekosystemu, kompletnie niezdolnymi do wyobrażenia sobie świata, w którym ich kura znosząca złote jaja (klisza fotograficzna) stanie się bezużyteczna. Ich dyrektor generalny w 1999 roku przyznał, że „Kodak postrzegał cyfrową fotografię jako złowrogiego najeźdźcę, który zabiłby biznes oparty na filmach i papierze fotograficznym”. Mieli rację co do „wroga”, ale pomylili się co do tego, po której stronie barykady stanąć.

Ten „złowrogi najeźdźca” nie tylko zabił tradycyjny biznes Kodaka, ale w 2012 roku posłał na dno całą firmę. Zostawili po sobie dziedzictwo ironii: byli ojcami chrzestnymi rewolucji, którą potem próbowali utopić.

Blockbuster: jak odrzucić przyszłość i stracić 200 miliardów

Król fizycznego wypożyczania filmów VHS i DVD. Pamiętacie ten zapach gdy wchodziliście do sklepu? I te irytujące kary za spóźnione zwroty? To był ich świat. Czuli się w nim bezpiecznie, jak małż w swojej muszli.

W 2000 roku Reed Hastings, facet od „tej internetowej wypożyczalni DVD przez pocztę”. zaproponował CEO Blockbustera, Johnowi Antioco, partnerstwo. A nawet więcej – sprzedaż Netflixa za (dziś brzmi to śmiesznie) 50 milionów dolarów. Legenda głosi, że Antioco… wyśmiał pomysł.

Dziś Netflix jest wart kilkaset miliardów dolarów i definiuje współczesną rozrywkę. Blockbuster? Ostatni sklep sieci zamknięto w 2014 roku. Zostały tylko memy i wspomnienia o spóźnionych zwrotach. Blockbuster był tak przywiązany do swojej skały (fizycznych sklepów), że nie dostrzegł, a potem zignorował, fundamentalną zmianę w zachowaniach konsumentów. To syndrom małża w swojej najbardziej tragikomicznej odsłonie: odrzucić przyszłość, żeby bronić przeszłości.

Test: Czy twój szef lub ty (!) macie syndrom małża?

Zastanawiasz się, czy zarządzasz organizacją pełną małży, czy może sam czujesz, że twoja muszla staje się coraz grubsza? Oto prosty test, który pomoże ci to ocenić. Za każdą odpowiedź „tak” przyznaj sobie (lub szefowi) jeden punkt:

• Czy fraza „Zawsze robiliśmy to w ten sposób” jest najczęściej słyszanym argumentem w twojej organizacji?
• Czy pomysły na coś „nowego i dziwnego” (np. innowacyjne projekty, eksperymenty) giną w odmętach biurokracji lub braku finansowania szybciej niż weekendowe plany w obliczu deszczu?-
• Czy konstruktywna krytyka lub odmienne zdanie są traktowane jak osobista vendetta i grożą korporacyjną ekskomuniką?
• Czy twój szef lub ty otaczacie się głównie ludźmi, którzy nigdy nie kwestionują waszych decyzji i pomysłów (czyli tworzycie „strefę bezkrytyczną”)?
• Czy wprowadzenie nowego oprogramowania, narzędzia czy procesu (np. zwinnych metodyk) wymaga tygodni przełamywania oporu, choć obsługa jest prostsza niż mikrofalówki?
• Czy sygnały z rynku („Klienci chcą czegoś innego!”, „Konkurencja robi rewolucję!”) są komentowane w stylu „Przesada”, „My wiemy lepiej” lub po prostu ignorowane?
• Czy menedżerowie wyższego szczebla mają tendencję do obwiniania WSZYSTKIEGO (gospodarki, pogody, młodego pokolenia, „że ludzie nie chcą pracować”) za problemy firmy, ale nigdy nie uwzględniają własnych decyzji?
• Czy awanse dostają głównie ci, którzy wykazują się „lojalnością” (czytaj: bezrefleksyjnym posłuszeństwem), a nie faktycznymi kompetencjami czy innowacyjnością?
• Czy decyzje o przyszłości firmy opierają się głównie na analizie danych z epoki kamienia łupanego, a nie na prognozach przyszłych trendów?
• Czy młodzi, zdolni i ambitni ludzie omijają waszą firmę szerokim łukiem, czując archaiczny vibe z odległości?
• Czy „status quo” (czyli żeby było tak, jak jest, albo jak było kiedyś) jest cenniejsze niż złoto, platyna i jednorożce razem wzięte?

Interpretacja wyników (z przymrużeniem oka):

• 0-3 punkty: gratulacje! Twoja organizacja lub ty wykazujecie zdrowe objawy zwinności i adaptacyjności. Pływacie w oceanie, a nie tkwicie na dnie. Keep swimming!
• 4-6 punktów: uwaga, pierwsze symptomy syndromu małża! Skorupa zaczyna twardnieć. To nie alarm, to żółty alert. Czas na interwencję, zanim zarośniecie wodorostami.
• 7-11 punktów: Alarm! Alarm! Wasza firma to wylęgarnia korporacyjnych małży, a wkrótce może stać się ich cmentarzyskiem. Przygotuj się na sztorm lub… rozważ zmianę łodzi. Znaczy pracy. Albo zacznij od razu wdrażać rady z kolejnego akapitu!

Jak uniknąć „zmałżowienia”?
Czyli poradnik dla płetwonurków i aspirujących delfinów

Na szczęście syndrom małża nie jest genetycznie uwarunkowany (chyba że naprawdę jesteś małżem). To stan umysłu i nawyki, a nawyki można zmieniać. Oto kilka praktycznych (i trochę mniej praktycznych, ale fajniejszych) strategii, które pomogą ci uniknąć skamienienia:

Praktykuj systematyczną (i bezlitosną) autorefleksję: wpisz do kalendarza (tak, dosłownie!) „Spotkanie z Najtrudniejszym Klientem – Ja”. I bądź szczery do bólu. Zadawaj sobie niewygodne pytania, niczym detektyw na tropie korporacyjnego spisku: „Co, jeśli moja ulubiona strategia, którą stosuję od 10 lat, właśnie stała się bezużyteczna?”, „Jakie sygnały z rynku lub od klientów ignoruję, bo nie pasują do mojego wygodnego światopoglądu?”, „Czy bronię »dobra firmy«, czy może mojego świętego spokoju?”. Rób to regularnie, nawet jeśli boli.

Otaczaj się ludźmi, którzy myślą inaczej (i mówią to głośno!): Steve Jobs (który sam nie był małżem, raczej rekinem… z tendencją do zjadania słabszych ryb) mawiał: „Nie zatrudnia się ludzi, żeby mówić im, co mają robić, tylko po to, żeby mówili, co oni zamierzają zrobić”. Buduj zespół złożony z osób o różnych perspektywach, doświadczeniach, a nawet… charakterach. Aktywnie szukaj tych, którzy odważą się zakwestionować twoje myślenie. Traktuj „nie zgadzam się” nie jak wypowiedzenie wojny, ale jak cenny prezent. Strefa bezkrytyczna to inkubator małży.

Wprowadź zasadę „świętego czasu na eksperymenty”: pamiętasz Google i ich słynne 20 proc. czasu na własne projekty? To dzięki temu powstały takie rzeczy jak Gmail czy Google Maps. Nie musisz od razu oddawać pracownikom piątej części ich etatu. Ale wprowadź zasadę małych, niskobudżetowych eksperymentów. Czasu poświęconego na „zróbmy coś inaczej i zobaczmy, co wyjdzie”. To jak dawanie małżowi małej tratwy – nie musi od razu wypływać na głęboką wodę, ale niech spróbuje się oderwać od skały.

Zostań „uczącym się liderem” (przyznaj, że nie wiesz wszystkiego): najskuteczniejsi liderzy wiedzą, że nigdy nie przestają się uczyć. To jest klucz do pozostania delfinem. Czytaj książki spoza swojej branży (serio, historia sztuki może cię nauczyć więcej o zmianie perspektywy niż kolejna książka o zarządzaniu). Idź na konferencję, na której nie znasz NIKOGO. Zapisz się na kurs… gotowania? Szachy? Cokolwiek, co zmusi twój mózg do myślenia w nowy, nietypowy sposób. Perspektywa „outsidera” często prowadzi do najbardziej przełomowych pomysłów.

Wprowadź „rytuał pogrzebów projektów” (i świętuj porażki!): w kulturze małży porażka jest końcem świata i powodem do ukrywania się w skorupie. W kulturze delfinów – lekcją. Firmy takie jak Supercell (twórcy m.in. Clash of Clans) faktycznie organizują „pogrzeby” nieudanych projektów. Zespół zbiera się, analizuje, co poszło nie tak, wyciąga wnioski, a potem… wznosi toast za odwagę eksperymentowania i nauki. Brzmi dziwnie? Działa. Pomaga zaakceptować, że „fail fast, learn faster” to nie tylko korporacyjny slogan, ale sposób na uniknięcie bycia… martwym małżem na dnie oceanu.

Wystawiaj się na „przeciągi” (opuść swoją bezpieczną jaskinię): zbyt wielu liderów zamyka się w swoich gabinetach, odciętych od rzeczywistości. Aktywnie szukaj kontaktu z klientami (tymi prawdziwymi, nie tylko na slajdach), z pracownikami na pierwszej linii, z ludźmi z zupełnie innych branż. Idź na kawę z kimś, kto ma kompletnie inną perspektywę. Zmuś się do opuszczenia swojej wygodnej muszli.

Dojrzałe przywództwo to przekraczanie paradygmatów zamiast tkwienia w nich (czyli sztuka bycia mądrym, a nie tylko „szefem”)

Prof. de Vries w swoich późniejszych pracach mocno podkreślał, że prawdziwie dojrzałe przywództwo to nie wybór między „byciem szefem kontrolującym” a „byciem luzakiem pozwalającym na wszystko”. To sztuka integracji. Umiejętność przekraczania tych sztywnych paradygmatów.

Dojrzały lider wie, kiedy (i dlaczego!) sięga po określony sposób działania. Czy teraz potrzebna jest twarda decyzja i jasne wytyczne (jak rekin)? Czy raczej zwinność, kreatywność i współpraca (jak delfin)? A może czasem… tak, czasem… chwila strategicznego „przeczekania” w muszli (jak małż), ale nie z paraliżującego lęku, tylko w wyniku świadomej decyzji?

To nie jest automatyczna reakcja oparta na „zawsze tak robiliśmy”. To świadoma odpowiedź, z uwzględnieniem kontekstu, ludzi, sytuacji, fal na oceanie.

Takie przywództwo wymaga praktycznej mądrości. To zdolność do podejmowania właściwych działań: tu i teraz, z tym co masz i tu gdzie jesteś (rozumianego nie jako własny fotel ale cały kontekst biznesowy). To umiejętność właściwego rozpoznania sytuacji (czy to czas na płynięcie, czy na „przeczekanie”) i mądrej odpowiedzi, zamiast automatycznej reakcji opartej na utartych schematach i wygodnych muszlach.

Ewoluuj albo zostań skamieliną

Syndrom małża to nie tylko zabawna metafora psychologiczna stworzona dla nudnych spotkań biznesowych. To poważne, śmiertelne zagrożenie dla współczesnych organizacji. W świecie zmian technologicznych, rynkowych i społecznych, zdolność do adaptacji nie jest już „miłym dodatkiem”. To podstawowy warunek przetrwania.

Jak boleśnie pokazują przykłady Nokii, Kodaka czy Blockbustera (i wielu, wielu innych, o których już zapomnieliśmy, bo zniknęli tak dawno), nawet najpotężniejsze firmy mogą upaść, jeśli ich liderzy tkwią mentalnie przyspawani do starych modeli, założeń. Z drugiej strony, organizacje takie jak Amazon, Netflix czy Apple – te, które nieustannie redefiniują siebie i swoje produkty – prosperują nawet w najbardziej burzliwych czasach. Bo kryzysy są dla wszystkich, ale niektórzy sobie z nimi radzą.

Więc wybór należy do ciebie (i twojego szefa, jeśli czyta!). Możesz być małżem – doskonale przystosowanym do świata, który już nie istnieje. albo… możesz być delfinem. Zwinnym, inteligentnym, towarzyskim, gotowym na nieustanną naukę i ewolucję.

Bo – jak mawiali starożytni Rzymianie – „Tempora mutantur, et nos mutamur in illis” – czasy się zmieniają, a my zmieniamy się wraz z nimi.

Albo raczej… powinniśmy się zmieniać. Bo małże jakoś nie rządzą światem.

Konrad Pluciński