Zwolnienia w firmach są jak rozwody. Czasem konieczne, czasem zdrowe, czasem wręcz zbawienne. Dwoje ludzi dochodzi do wniosku, że razem już nic dobrego nie zbudują, i rozchodzą się w miarę w cywilizowany sposób, życząc sobie powodzenia. W teorii.

W praktyce jednak świat płaskoziemców zarządzania przypomina raczej średniowieczne maratony egzekucyjne, gdzie zamiast kata mamy managera średniego szczebla, a zamiast miecza arkusz z KPI.

Wszystko zaczyna się bardzo niewinnie.

Najpierw pojawia się pracownik, który ma tę niefortunną cechę, że myśli. Zadaje pytania, proponuje usprawnienia, czasem, o zgrozo, kwestionuje rzeczy oczywiste, jak sens cotygodniowego spotkania o statusie spotkań statusowych. I wtedy w głowie przełożonego zapala się czerwona lampka. Nie taka zwykła kontrolka, tylko taka z syreną przeciwlotniczą.

Bo myślenie w organizacji kierowanej przez płaskoziemców jest zjawiskiem niebezpiecznym. Wprowadza zmienność. Zmienność burzy porządek. A porządek jest jedyną rzeczą, która daje złudzenie kontroli nad światem, w którym i tak nic nie jest pod kontrolą. Choć marzymy o tym, by

robić jak zawsze.

Zaczyna się więc proces subtelnego prostowania delikwenta. Najpierw delikatne sygnały: „Może skup się na swoim zakresie”, „Tu już ktoś to kiedyś analizował”, „Doceniamy inicjatywę, ale…”. Potem przychodzi czas na bardziej zaawansowane narzędzia: wykluczanie z rozmów, przypisywanie do projektów, które są jak czarne dziury – pochłaniają energię i nie oddają niczego. Aż w końcu pojawia się diagnoza ostateczna:

Nie dopasował się do kultury organizacyjnej

Co w wolnym tłumaczeniu oznacza: „Za bardzo pokazywał nam, że można robić rzeczy lepiej”.

Ale nie tylko kreatywni wpadają pod kosę.

Druga grupa to ci, którzy zupełnie banalnie sobie nie radzą. I tu można by się spodziewać jakiejś refleksji. Może rozmowy. Może wsparcia. Może próby zrozumienia, gdzie jest problem. W końcu lider, jak sama nazwa wskazuje, powinien coś z ludźmi robić poza wpisywaniem ocen do systemu.

Ale nic z tych rzeczy. Płaskoziemca zarządzania patrzy na słabszego pracownika jak ogrodnik na usychającą roślinę, której… nigdy nie podlał. Po czym z westchnieniem mówi:

No trudno, nie przyjęła się

I wyrzuca ją z doniczki, po czym idzie do sklepu po kolejną. Tym razem „bardziej odporną”. Najlepiej taką, która sama się podlewa, nawozi i jeszcze dziękuje za trudne warunki. Najchętniej w kwartalnej ankiecie satysfakcji.

Szczególnie pięknym przypadkiem jest jednak zatrudnianie ekspertów do rzeczy, których nikt nie rozumie. Pozwólcie, że opiszę to dokładniej, bo zasługuje na szczególną uwagę.

Organizacja postanawia, że potrzebuje szefa PMO. Brzmi poważnie i nowocześnie, a w dodatku konsultanci mówili, że warto. Zarząd kiwa głowami. Nikt nie zadaje głupich pytań w stylu

Po co nam to

bo kto pyta, ten na pewno nie rozumie strategii.

Nie szkodzi. Zatrudnijmy eksperta.

Ekspert przychodzi. Ma doświadczenie, referencje, portfolio wdrożeń. W pierwszym tygodniu zasiada do rozmów z kluczowymi osobami i zadaje to jedno, fundamentalne pytanie:

Jakie są oczekiwania wobec tej roli?

Na sali zapada cisza. Ktoś chrząka. Ktoś inny sprawdza telefon. W końcu pada odpowiedź, która powinna być wyryta na marmurowych tablicach w każdej korporacji: „No właśnie po to cię zatrudniliśmy, żebyś to wiedział”.

Ekspert kiwa głową i wraca do biurka. Przez kolejne tygodnie próbuje samodzielnie zdefiniować zakres działania. Tworzy prezentacje, proponuje struktury, pyta o priorytety i szuka kolejnych rozwiązań. Na każdym spotkaniu słyszy: „Ciekawe, ale nie do końca o to nam chodziło”. Kiedy prosi o doprecyzowanie:

Za mało samodzielny

Więc przestaje pytać i działa według własnego rozumienia. Po miesiącu:

Idzie w złym kierunku

To klasyczny przykład zarządzania przez nieokreśloność oczekiwań, jednego z ulubionych narzędzi płaskoziemców. Dopóki nie zapytasz, wszystko jest jednocześnie dobre i złe. Kiedy zapytasz, staje się złe. Kiedy przestaniesz pytać… też źle. Stan superpozycji, w którym pracownik jest zawsze winny. Niezależnie od tego, co zrobi.

Po kwartale ekspert odchodzi. Albo jest zwalniany. Organizacja ogłasza nową rekrutację. Tym razem „bardziej dopasowanego kandydata”.

Nie sposób nie wspomnieć o KPI, które w rękach płaskoziemców przestają być narzędziem zarządzania, a zaczynają przypominać instrument tortur. Widziałem kiedyś sytuację, w której człowiek chciał realnie poprawić działanie organizacji, a dostał za cel pisanie bloga i chodzenie na konferencje. Nie dlatego, że to było potrzebne. Dlatego, że było policzalne. I, co ważniejsze, bezpieczne dla przełożonego, bo był rozliczany z realizacji KPI podwładnych.

Stefan Kisielewski pisał niegdyś, że socjalizm to ustrój, który bohatersko pokonuje trudności nieznane w żadnym innym ustroju. Czasy się zmieniły, ale mechanizm przetrwał. Organizacje najpierw zatrudniają ludzi bez pomysłu na to, co mają właściwie robić. Potem nie dają im narzędzi. Następnie rozliczają ich z efektów, których nie zdefiniowali. A na końcu ogłaszają:

Nie dowiózł wartości biznesowej

I wszyscy kiwają głowami. Bo przecież „taki jest biznes”.

Jest w tym wszystkim pewna konsekwencja, którą wręcz trzeba podziwiać. Systematycznie eliminuje się tych, którzy myślą, którzy chcą coś zmienić, którzy zadają pytania, którzy mówią prawdę.

A potem, na spotkaniu zarządu, z autentycznym zdziwieniem pada stwierdzenie:

Nie ma ludzi

Nie ma. Bo zostali ci, którzy nauczyli się jednej fundamentalnej umiejętności przetrwania: jak nie przeszkadzać systemowi w jego własnej erozji.

Ale spokojnie. Zawsze można zrobić kolejną rekrutację.