Kiedy Neil Armstrong 16 marca 1966 roku dokonał pierwszego w historii połączenia kapsuły Gemini 8 z rakietą Agena, wszyscy odetchnęli z ulgą. Ale tylko na pół godziny. Potem zestaw Gemini-Agena zaczął się niespodziewanie obracać. Armstrong podjął decyzję o separacji pojazdów. To nie pomogło. Kapsuła Gemini zaczęła wirować jeszcze szybciej, co niemal doprowadziło do utraty przytomności członków załogi. Co zrobił Neil? Zachował spokój.

Choć był to jego pierwszy lot w kosmos posiadał ogromne doświadczenie jako pilot i oblatywacz. Przede wszystkim jednak przeszedł liczne szkolenia w symulatorze. Pomimo skrajnie trudnych warunków astronauta był więc w stanie przeanalizować sytuację, ustabilizować pojazd i bezpiecznie wylądować.

Kryzys w biznesie
W biznesie nie mierzymy się z tak ekstremalnymi sytuacjami, ale też nie przechodzimy tak zaawansowanych treningów wytrzymałości psychicznej. Dlatego w kryzysie często kontrolę nad naszymi działaniami przejmują instynkty. Zwłaszcza, gdy problem „wychodzi” na zewnątrz, do mediów i czujemy się atakowani. Wtedy włącza się tryb „uciekaj – chowaj się – walcz”.
Dlaczego tak się dzieje? To normalne, tak jesteśmy skonstruowani. Nasz mózg limbiczny i jeszcze bardziej pierwotny – gadzi przejmują dowodzenie nad korą czołową. Górę biorą emocje. Aby łatwiej przełączać się z powrotem na tryb racjonalnego zarządzania, warto przygotować się do kryzysu wizerunkowego, czyli m.in. pomyśleć o medialnym treningu i skompletować dokumenty z zakresu kryzysowego PR, z których najważniejszym będzie oświadczenie medialne.
Dla ułatwienia pisania takich dokumentów, rekomenduję swoim klientom udzielenie odpowiedzi na 8 poniższych pytań, które nazwałam Oktawą Obronną.

1. Co się stało?
   W jednym-dwóch zdaniach należy nakreślić sytuację, minimalizując używanie przymiotników, podając jak najwięcej faktów.
2. Jak firma ocenia sytuację?
   To przestrzeń na zaznaczenie naszego stanowiska, które możemy pokazać takimi sformułowaniami jak „Jesteśmy zasmuceni / oburzeni” itd.
3. Co firma powie poszkodowanym?
   Ten punkt jest niezwykle ważny. Należy wykazać się empatią, często konieczne będą publiczne przeprosiny. Możemy się tu spotkać z oporem – szczególnie prawników – dlatego warto przedyskutować ten element bardzo dokładnie w zespole kryzysowym.
4. Jak firma zamierza wynagrodzić zdarzenie poszkodowanym?
   W kryzysie, w szczególności jego początkowej fazie, często wiemy na tyle mało, że ciężko jest podejmować deklaracje, ale sam fakt, że firma myśli i mówi w kategoriach pomocy poszkodowanym jest ważny dla pozytywnego wyjścia z kryzysu.
5. Co firma już zrobiła?
   Firma powinna zareagować szybko – nie tylko oświadczeniem, ale i konkretnymi działaniami. Wato powiedzieć, jakie działania zostały już podjęte.
6. Jak dalej postąpi firma?
   Rozmawiając o tym, co się stało, firma powinna pokazać, jakie kroki oprócz doraźnych zamierza podjąć w związku z zaistniałą sytuacją.
7. Co firma robiła w ramach prewencji?
   Wypadki się zdarzają, warto pokazać procedury, jakie firma posiadała do tej pory, aby klienci mieli świadomość, że zdarzenie jest wynikiem niespodziewanych okoliczności.
8. Jak firma zamierza stać się lepsza?
   Warto pokazać że firma z bieżącej sytuacji wyciągnęła wnioski, które posłużą jej do udoskonalenia swoich procedur – aby więcej nie dochodziło do krytycznych zdarzeń.

Co po kryzysie?
Każdy kryzys kiedyś się kończy. Zostanie po nim porażka lub wzmocnienie. Jeżeli organizacja jest przygotowana na kryzys, emocjonalnie i technicznie, to podobnie jak załoga Gemini 8, nawet z najgorszych opałów może wyjść i być mądrzejsza, co będzie miało przełożenie na perspektywę nowych sukcesów w przyszłości. W końcu to właśnie dowódca wspomnianego lotu, którego opanowanie i profesjonalizm uratowało misję, stał się pierwszym człowiekiem stąpającym po srebrnym globie.

Barbara Krysztofczyk
CEO & Image Coach