Jacek Santorski mówi o podejściu do porażek, o zarządzaniu relacjami w biznesie i swoim życiem oraz o tym, jak być dla siebie dobrym.

Dorota Dabińska-Frydrych: Czy w naszej kulturze organizacyjnej
jest miejsce na porażki?

Jacek Santorski: Nie ma czegoś takiego jak „nasza kultura pracy”, zwłaszcza w tej chwili.

Firmy z którymi współpracuję drastycznie różnią się w swojej kulturze – są wśród nich takie, w których jest miejsce na porażkę, a menadżerowie wiedzą, że ujawnianie błędów i awarii, a następnie wyciąganie z nich wniosków, ma duży potencjał rozwojowy. Takie postępowanie pozwoli w przyszłości nie powielać
tych błędów oraz uczyć się z nich.

Są też firmy typu „folwarcznego”, w których zarządzanie odbywa się na zasadzie despotyzmu, strachu i konformizmu. Najlepiej wskazywać błędy i porażki w innych działach, a nasze ukryć.

Zwracam uwagę, że na styl zarządzania nie ma wpływu region w którym znajduje się firma. Zarówno pierwszy jak i drugi typ firm można spotkać i w dużych i w małych miastach.

Jakie ma Pan rady dla szefa świadomego, dojrzałego i gotowego do zarządzania w nowym nurcie just culture, w nurcie „atmosfery prawdy”, szacunku i otwartości?

Na początku polecam wystąpienie Raya Dalio na konferencji TED oraz jego książkę „Principles”. Jest to zbiór prostych zasad dotyczących tego, jak zarządzać „merytokratycznie”. Dalio jest przedsiębiorcą z ponad 40-letnim doświadczaniem, który stworzył jeden z najefektywniejszych funduszy inwestycyjnych. Szedł pod prąd tego, co było w tamtych czasach popularne w Ameryce.

Nie sceniczna charyzma, nie demokracja, ale też nie despotyzm – w to miejsce Dalio zaproponował „merytokrację”. Jest to szczególnie ważne w branży, w której trzeba ocenić, co się opłaca, a co nie; kiedy trzeba decydować i podjąć ryzyko. Istotna dla szefa powinna być szczera rozmowa z wieloma osobami, aby poznać ich punkt widzenia.

Najważniejsze jest stworzenie takiej kultury, w której nie ma lęku przed nowymi pomysłami, ale też ujawnia się wątpliwości i zastrzeżenia do istniejących projektów. Dalio ujął to w bardzo prostych zasadach. Jedna z nich mówi, że każdy pracownik organizacji – od prezesa do pani sprzątaczki – ma prawo być wysłuchany przez przełożonego, jeżeli ma zastrzeżenie do procesu albo twórczy pomysł. Ma na to dwie minuty, a przełożony ma obowiązek go wtedy słuchać.

Jednak muszę ostrzec, że jeżeli szef pójdzie za bardzo pod prąd kultury organizacyjnej, może się to nie spodobać jego przełożonym. Dlatego musi dobrze wyważyć swoje podejście do zarządzania. Przywództwo w korporacji to też „polityka”…

Myślę, że aby dzielić się swoimi porażkami należy być odważnym, czyli – w rozumieniu Brene Brown – być sobą całym sercem.

Rzeczywiście, bycie sobą całym sercem wymaga odwagi. Z drugiej strony, jeżeli człowiek naprawdę kocha całym sercem, jest wolny od lęku. Wtedy nie wchodzi w grę odwaga, ponieważ odwaga to robienie czegoś pomimo lęku. Jeżeli jestem sobą całym sercem, nie ma kwestii odwagi. Chodzi więc o ludzi, którzy na tyle wierzą w siebie, że nie są zamknięci w swoim status quo, nie zamiatają pod dywan swoich – i nie swoich – problemów. Są ludźmi wolnymi od lęku, „kochającymi całym sercem”.

Uwaga: odwaga może się zamienić w brawurę, tak jak pasja w obsesję. Na przykład teraz rodzi się moda na brawurowe opowiadanie o swoich porażkach, natomiast ludzie mniej brawurowo opowiadają, czego się z nich nauczyli. Wolę jednak taką modę, niż taką na „kto kogo częściej złapie na jakimś błędzie”.

Z drugiej strony jest to dopiero połowa drogi. Pozytywne nastawienie wystarczy, abyś osiągnął cel, pod warunkiem, że będziesz ciężko pracować, żeby go zmaterializować.

W modelu przywództwa i zarządzania relacjami w biznesie i sobą jest proste, ale genialne założenie psychologiczne. Dobry lider może być także liderem dla samego siebie, niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmuje. Dobry lider jest zarówno angażujący, wsłuchany w samego siebie, ufający sobie i swojej intuicji, jak i forsujący – umie wprowadzać zasady, dyscyplinę. Istotą tego modelu przywództwa jest umiejętność dopełniania pozornych przeciwieństw.

Zarządzam swoją siłą w taki sposób, żeby była z niej korzyść moja lub biznesowa. Zamieniam motywację w determinację. Trzeba dobrze równoważyć te siły. „Przegięcie” zamienia forsujące przywództwo w despotyzm, natomiast zbyt angażujące przywództwo zmienia turkusowe relacje w mistyfikację. Zdarza się, że ktoś jako konsultant pięknie głosi idee turkusowej organizacji, a jednocześnie omija pytania o to, jak mu się to udało wprowadzić w jego organizacji. A turkus jest angażujący i wymaga jasnej struktury.

Podobna pułapka czyha na modne teraz zagadnienie porażek. W zajmowaniu się porażkami można „przegiąć”, a można zrobić to „w punkt”. „W punkt” oznacza, że jesteśmy dość otwarci na zajmowanie się porażkami, niezależnie czyje one są. Natomiast jeżeli nie wyciągamy z nich wniosków i nie wdrażamy planów naprawczych, jesteśmy jak w hipnotycznym transie – wszystkim opowiedziałem o porażce i co z tego?

Dalio mówi, że nigdy przez 40 lat zarządzania nie rozstał się z nikim z powodu jego porażki, ale rozstawał się z osobami, które nie były gotowe z porażek się uczyć. Element romantyzmu porażki wymaga dyscypliny uczenia się z niej. Może to być trudne dla naszego ego, ponieważ musi się ono czegoś oduczyć i zacząć robić coś po nowemu. Trzeba umieć także przeprosić pracownika czy klienta za błąd. Wziąć odpowiedzialność za to, co się dzieje w pracy, nawet jeżeli błąd nie wynika bezpośrednio z naszego działania. Jest to wymagająca, ale piękna droga.

Mam wrażenie, że w tej chwili w moim otoczeniu ścierają się ze sobą dwie przeciwstawne siły: pogarda i agresja oraz otwartość i akceptacja.

Ścierają się, chociaż statystycznie siły agresji i pogardy są chyba w przewadze. Jest to dla mnie przejaw fascynującego zjawiska: mamy sztuczne inteligencje, a słowa Buddy, które wypowiedział dwa tysiące lat temu, że są trzy źródła cierpienia, które zadają sobie ludzie: gniew, chciwość i niewiedza, są nadal aktualne. Ludzie są aroganccy, chamscy i destruktywni wtedy, kiedy nie kochają siebie. Kiedy nie doświadczyli bezwarunkowej miłości.

Widzę, że pojawia się coraz więcej wysokiej jakości ognisk dobrych praktyk. Może to być dział w firmie, kółko dyskusyjne, forum w sieci. Jeżeli znajdziemy takie miejsce, pojawia się miejsce na wybór. Czy będę się martwić tym, że większość jest agresywna i chamska, czy cieszyć się dobrymi praktykami? Wybieram to drugie, umiejąc jednocześnie postawić granice temu pierwszemu. Świat jest taki, ale mój nie musi taki być – uprawiajmy pozytywny realizm.

Uważam, że jeżeli będziemy dobrzy dla siebie, to będziemy też potrafili to dobro oddać na zewnątrz. Jak być dobrym dla siebie?

Bycie dobrym dla siebie jest czymś zasadniczym, to wymaga chwili zatrzymania. Musimy zadać sobie pytanie, czy spotkaliśmy w życiu osobę, która była dla nas bezwarunkowo dobra. Osobę, która akceptowała nas w pełni wraz z naszymi słabościami, ograniczeniami i porażkami.

Dobrze jest wypracować własną metodę na przywołanie tej osoby. Może to być wizualizacja – ja widzę swojego anioła stróża jak siedzi sobie na chmurce i obserwuje moje życie. Jeżeli żegluje wokół mnie, widzę że jestem w dobrej sytuacji. Jeżeli zwraca do mnie twarz, myślę, że coś jest nie tak. Skupiam się bardziej na moim życiu, na sytuacji, w której jestem, natomiast w jego oczach widzę pełną akceptację mnie jako człowieka. Czasem taką funkcję pełni mentoring, jeżeli mentor tak prawdziwie w nas wierzy. Znajdź w sobie olbrzyma i znajdź w sobie karła.

Znajdź boginię i dziewczynkę z zapałkami – i przyjmij jedno i drugie. Później karm boginię, żeby urosła jeszcze bardziej, jednak nie zapomnij o dziewczynce z zapałkami. Być dla siebie dobrym to akceptacja siebie takim, jakim się jest. Można to osiągnąć albo przez uwewnętrznienie takiej miłości, którą mieliśmy okazję dostać, albo przez zdobycie jej.

Drugi aspekt bycia dobrym dla siebie to odpowiedzialność. Dla mnie bycie dobrym to bycie uczciwym wobec siebie. To umiejętność spojrzenia na siebie z perspektywy swoich ograniczeń, z perspektywy zaniedbania. Z perspektywy tego, że tak bardzo „byłem w swojej prawdzie”, że nie widziałem, jak bardzo to rani drugą osobę, która też „jest w swojej prawdzie”. Czasem bycie dobrym dla siebie wymaga przyznania się do błędu oraz dyscypliny. Uczciwość jest wyrazem dojrzałej miłości wobec siebie.

Zapytam jako rodzic małego dziecka: jak je wychować, żeby było odważne? Aby dojrzale i świadomie wierzyło w siebie i siebie kochało?

Przede wszystkim: dużo łatwiej jest to powiedzieć, niż zrealizować. Chciałbym powiedzieć tutaj o innym słowie, które jest blisko odwagi, czyli o uwadze. Dzieci wymagają naszej pełnej uważności. Zazwyczaj mają nam coś do opowiedzenia, a z reguły nie są to odpowiedzi na nasze pytania, ponieważ dzieci żyją w swoim świecie. Trzeba być uważnym, żeby tego nie zgubić. Bądźmy kimś, komu dziecko w pewnym momencie powierza swoje marzenia, swoje tajemnice. Żeby przenosić góry trzeba marzyć, dlatego dążmy do tego, aby być powiernikami dziecięcych marzeń.

Chciałbym wspomnieć o Wiktorze Schmidcie, założycielu Netguru. To wybitny lider,
który zaprosił mnie do współpracy, abym pilnował, żeby pasja jego i jego współpracowników nie zmieniła się w obsesję, a odwaga w brawurę. Gdy byłem kiedyś w Poznaniu na spotkaniu dla kobiet, spotkałem panią Schmidt, mamę Wiktora. Zapytałem, jak to zrobili z mężem, że wychowali swojego syna na takiego odważnego, a zarazem dojrzałego człowieka. W odpowiedzi usłyszałem oczywiście,
że zawsze bardzo mocno go kochali, a jeżeli syn mówił, że chce zrealizować jakiś swój pomysł, zawsze mu powtarzała: – Zrób to! Wiedziała, że jej lęki nie są jego lękami.

Utrzymuj taki kontakt z dzieckiem żeby chciało tobie przekazywać swoje marzenia, a gdy będzie chciało je zrealizować, powiedz: – Zrób to!

Dziękuję za rozmowę.