Korpolife

Komandosi zarządzania

Dlaczego founderzy nie chcą podejmować decyzji „w korytarzu” i oczekują od pracowników ekstremalnego ownershipu?

„Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu” to książka autorstwa dwóch emerytowanych dowódców elitarnych jednostek wojskowych U.S. Navy SEALs. Co jest tak pociągającego w idei ekstremalnego przywództwa opisanej przez byłych żołnierzy, że wielu założycieli startupów nie tylko stara się wdrożyć ją w życie, ale też oczekuje, że ich zespoły będą działać niczym grupa komandosów?

„Ekstremalne przywództwo” (ang. ownership – oryginał wydaje się bardziej trafiony) to klucz i główna idea książki. Autorzy postanowili przenieść w niej swoje doświadczenia z zarządzania prestiżowymi siłami specjalnymi podczas wojny w Iraku na grunt biznesu i zarządzania zespołem.
„Przywództwo może być ekstremalne. Zwłaszcza, jeśli prowadzisz misję w Ramadi, najbardziej brutalnym, jeśli chodzi o walki, mieście Iraku” – czytamy. Zdaniem autorów, jeśli istnieją zasady i praktyki, które pomagają w byciu dobrym liderem w tak trudnych warunkach, to sprawdzą się one również w świecie biznesu – w codziennej pracy managerów i ich zespołów.

Oto niektóre z zasad, które znalazły się w książce:

  1. Odpowiedzialny jest zawsze lider.
    Nie ma takiej sytuacji, w której za popełniony błąd byłby odpowiedzialny ktoś inny, niż lider – zespołu czy też projektu albo obszaru. Każda próba uniknięcia odpowiedzialności, to jeszcze większy błąd. Innymi słowy – wszyscy możemy się mylić, ale najistotniejsze jest to, co zrobimy potem.
  2. „Cover and move”.
    („Osłaniaj i przemieszczaj się”) Kiedy jeden z członków zespołu ma do wykonania wyjątkowo trudne zadania, reszta go „osłania” poprzez wsparcie i odsuwanie barier. Błędem jest nie tylko odmowa wsparcia, ale też nie proszenie o nie, bo w ten sposób możemy narazić nasz oddział (zespół, firmę) na jeszcze większe straty.
  3. „Prioritize and execute, a repeat”.
    („Ustalaj priorytety, wykonuj, powtarzaj”) Zadaniem lidera jest ustalanie priorytetów i kluczowych zadań dla zespołu. Wydaje się oczywiste? W warunkach chaosu, nadmiernej ilości zadań, w bardzo złożonym środowisku (a tak właśnie pracuje się w startupach!) łatwo stracić z oczu tę prostą zasadę.
  4. Standardy wyznaczają te rzeczy, które lider toleruje.
    Innymi słowy – to nie aspiracje i wizje najbardziej wpływają na jakość dostarczanych przez zespół rzeczy. Najistotniejsza jest dolna granica, czyli minimum, które akceptuje lider. Jeśli chociaż raz zaakceptowana zostanie niższa jakość, to stanie się zasadą.
  5. Wzmacniaj i oddawaj odpowiedzialność.
    Lider powinien wzmacniać pozycję osób ze swojego zespołu i pozwalać im podejmować decyzje w obszarach, w których się specjalizują. Nie powinien ich wyręczać ani podważać ich decyzji, jeśli wcześniej pozwolił im wziąć odpowiedzialność.

Organizacja przesiąknięta zasadami

Co istotne, te zasady nie mogą być tylko punktami wypisanymi na ścianie albo treścią motywacyjnego przemówienia podczas firmowego off-site’u. Żeby naprawdę działały, muszą tworzyć kulturę organizacyjną firmy. Wszystkie decyzje, sposób komunikacji, organizacja pracy musi być nimi przesiąknięta.
Dlatego w praktyce jest niezwykle trudno osiągnąć tak idealną kulturę ownershipu. W pracy z nawet najbardziej ambitnymi, bystrymi i wizjonerskimi founderami wciąż słyszymy: „Przecież zdelegowałem ten projekt, nie rozumiem, czemu nic się nie dzieje?” lub „Po co deleguję rzeczy, skoro wciąż do mnie wracają?”. I wreszcie tytułowe: „Nie chcę podejmować decyzji w korytarzu!” – co dobitnie opisuje sytuację, kiedy lider, obłożony obowiązkami i spotkaniami, nie ma czasu nawet na chwilę rozmowy z osobami, którym oddał „ownership”, więc ci łapią go w biegu, w korytarzu, czasem w toalecie.

„Oddanie” przywództwa to za mało

Tego typu sytuacje to wyraźny sygnał, że zrozumienie i wdrożenie kultury ownershipu szwankuje – na różnych poziomach, nie bez winy po stronie zarówno foundera, jak i pracowników. Jakie to poziomy?
Jednym z kluczowych błędów po stronie founderów i managerów jest przekonanie, że przywództwo (ownership) w konkretnym zadaniu/projekcie po prostu się „oddaje”. Pracownik je „przyjmuje” i od tego momentu wszystko działa, jak w zegarku.

Symboliczne przekazanie pałeczki to za mało, żeby pracownik całkowicie „zdjął” temat z głowy foundera (o czym ten marzy). To normalne, że może mieć pytania, wątpliwości i chcieć je skonsultować. Unikanie odpowiadania na pytania zespołu to najgorsza z możliwych strategii.
Jest cienka granica pomiędzy odpowiedzialnością lidera za zdelegowane zadanie, a odpowiedzialnością pracownika za jego wykonanie. Często ani jedna ani druga strona nie wie, gdzie ta granica przebiega.

Częstym problemem pracownika, który otrzymał zadanie, jest brak inicjatywy. Najczęściej z powodu niewiedzy, co ma zostać tak naprawdę zrobione. A to wynika z kolei z braku zdefiniowanych celów, oczekiwań i wskaźników sukcesu.

Najbardziej frustrująca dla founderów jest konieczność ciągłego podejmowania decyzji (ponieważ pracownicy do nich z nimi wracają) oraz niedostateczne raportowanie.
Pracownicy z kolei mają problem z egzekwowaniem poszczególnych elementów, zadań od swoich współpracowników oraz z koniecznością nadmiernego raportowania, tylko po to, aby uspokoić managera/foundera.

Zasady komunikacji

Żeby przejęcie ownershipu nastąpiło w sposób jak najbardziej płynny, jasny i bezstresowy dla obu stron, warto przestrzegać kilku, z pozoru prostych zasad.

Jako lider, który „oddaje ownership”:
l bądź dostępny w jasny dla wszystkich pracowników sposób np. na spotkaniach 1:1 albo na cotygodniowych operatywkach,
l nigdy nie podejmuj decyzji w tytułowym korytarzu – za niespisane decyzje, bez dalszych action pointów (kroków do wykonania) i terminów nie możesz żądać od nikogo odpowiedzialności,
l jasno komunikuj swoje oczekiwania dotyczące wyników i ich raportowania (czyli co i z jaką częstotliwością potrzebujesz wiedzieć),
l uwierz, że nie ma głupich pytań i otwórz się na wątpliwości swoich pracowników.

Jako pracownik, któremu „oddaje się ownership”:
l zawsze doprecyzowuj swoje cele, KPI i terminy,
l ustalaj sposób, w jaki masz raportować efekty pracy,
l upominaj się o spotkanie, jeśli potrzebujesz decyzji, a następnie podsumowuj i potwierdzaj action pointy (zatwierdzone zadania).

Wszystkie te zasady, można by określić jednym słowem: „komunikacja”. Obszar, który zwłaszcza w startupach jest bagatelizowany i zarządzany w sposób chaotyczny, a który może zadecydować o sukcesie – pracownika, zespołu, projektu i całej firmy.

Katarzyna Mierzejewska

People & Culture Partner w HR Hints

Katarzyna Mierzejewska
People & Culture Partner w HR Hints

Dodaj komentarz