Izabela Marczak: Jeszcze przed trzydziestką został Pan dyrektorem finansowym Lotosu, później doradcą zarządu w Thales Rail Signalling Solutions, a jednak twierdzi Pan, że nie jest typowym uciekinierem z korpo.

Konrad Subda: Bo niemal od razu gdy trafiłem do korporacji, zorientowałem się, że to nie dla mnie i starałem się za wszelką cenę pozo-stać wierny swoim przekonaniom i wartościom, a nie przejmować bezwolnie styl bycia obowiązujący w dużym przedsiębiorstwie.

Czym się charakteryzuje ten styl bycia?
Ja zawsze wyraźnie oddzielałem życie zawodowe od sfery prywatnej. Rozumiałem to między innymi tak, że nie muszę się w pracy bratać ze wszystkimi, zwłaszcza gdy taka fraternizacja miałaby służyć konkretnym celom – np. zdobyciu awansu, co dodatkowo wcale nie oznacza, że w trakcie „bratania się” ten ktoś nie podłoży ci świni. Tak czy inaczej wspólne wyprawy na żagle z prezesem to nie mój sposób ani na pracę, ani na spędzanie wolnego czasu. Staram się wykonywać zadania jak najlepiej, poświęcając im tyle czasu i zaangażowania, ile wymaga ich dobre wykonanie, ale potem wolę się oderwać i organizować sobie czas z przyjaciółmi oraz rodziną, niż spędzać go na im-prezach nastawionych na wzajemne poklepywanie się po pleckach.

Mimo to przez wiele lat prowadził Pan życie typowego korpoludka: dwa-trzy projekty jednocześnie, praca po kilkanaście godzin dziennie, w ciągłym biegu, ciągle na najwyższych obrotach…
Bo jestem pracoholikiem. Nie potrafię stać w miejscu i kiedy nie ma wyzwań szybko się nudzę. W końcu jednak trochę odpuściłem.

To znaczy?
Pierwszym impulsem do refleksji nad jakością życia zdominowanego przez aspekty zawodowe była śmierć mojego partnera naukowego. Kończyłem wtedy doktorat z nauk ekonomicznych. Prowadziliśmy razem bardzo ciekawe badania, gdy on nagle zginął pod kołami metra. Mocno przeżyłem tę stratę. Zacząłem analizować, co w moim życiu jest naprawdę ważne, jak właściwie ustawić priorytety. Drugim impulsem stała się reakcja mojego młodszego syna na moją obecność. Po powrocie z jednej z licznych delegacji zorientowałem się, że dziecko traktuje mnie prawie jak obcą osobę. Gdy wstałem do niego w nocy, zamiast się uspokoić, wpadł w jeszcze większy płacz i dopiero mamie dał się utulić. Musiałem coś zmienić.

Zrezygnował Pan z pracoholizmu?
Jednak nie. Myślę, że to u mnie niereformowalne. Wyznaję zasadę, że człowiek może dokonywać korekty swoich wad do pewnego wieku, a później zwyczajnie musi nauczyć się z nimi żyć. Ponieważ pracoholizm mam chyba wbudowany w geny, musiałem znaleźć inne rozwiązanie. Z pomocą przyszedł mi przypadek. Pojechałem nad Bałtyk kupić deskę surfingową, a wróciłem jako udziałowiec w spółce Molosurf.

Jak to rozwiązało Pana problemy?
Dzięki temu teraz, nawet gdy muszę spędzać dużo czasu na Helu lub w Jastarni, mogę przynajmniej zabrać ze sobą rodzinę. Moi synowie mogą brać udział w pracach na kempingu, mogę ich uczyć, widzę jak dorastają. Choć nigdy nie miałem zapędów konsumpcyjnych, nigdy nie pracowałem, żeby mieć więcej i więcej, tamtej nocy zrozumiałem, że nie ma takich pieniędzy, które mogłyby zastąpić dziecku ojca czy wynagrodzić czas, który poświęciło się pracy zamiast wychowaniu syna.

Jest Pan zadowolony z tej zmiany?
Hmm, trudne pytanie. Na pewno nie chciałbym wrócić do tego, co było. Ale czy jestem zadowolony? Generalnie nigdy do końca nie je-stem zadowolony. Zadowolenie oznaczałoby, że nie mam już nic do roboty. Działanie w start-upach, czyli tak naprawdę w mikroskali, też jest wyzwaniem samym w sobie. Poznaję obecnie blaski i cienie takiej działalności i mimo niewątpliwych blasków, widzę też mnóstwo cieni.

Co zaciemnia ten obraz?
Czasami są to drobne sprawy, innym razem duże problemy. Jak wspomniałem, nie byłbym sobą, gdybym zajmował się jednocześnie tylko jedną działalnością. Więc oprócz nadmorskiego projektu szkółki i kempingu dla surferów prowadzę też knajpę na wodzie w Porcie Czerniakowskim w Warszawie, uczestniczę w projekcie dystrybucyjnym realizowanym w Rosji i na terenie byłych republik ZSSR oraz zasiadam w radzie nadzorczej jednej ze spółek giełdowych. Te moje firmy to tak naprawdę realizacja tego, co urodziło się w mojej wyobraźni, takie spełnianie marzeń, ale to nie znaczy, że jest idealnie.

Dlaczego nie?
Przez wiele lat pracowałemw systemach ustrukturalizwanych. Miałem asystentki, które rezerwowały mi loty i hotele; ktoś inny dbał o terminy przeglądów i sezonową wymianę opon w samochodzie służbowym. Gdy mi się zepsuł komputer, był to problem serwisanta, nie mój. Dziś o to wszystko muszę się troszczyć sam. W przypadku start-upu budżet nie pozwala, by zatrudnić pełnoetatową asystentkę. Wię-cej: rozkręcanie innych pomysłów oznacza, że trzeba chałturzyć, by zdobyć fundusze na ich sfinansowanie. Jednak chyba największym problemem i próbą cierpliwości jest dla mnie obecnie praca z młodymi ludźmi z tzw. pokolenia Y.

Dlaczego to takie trudne?
Mnie jest bliżej raczej do wartości wyznawanych przez moich dziadków, niż do poglądów obecnego pokolenia. Mam w sobie mocno zakorzeniony etos pracy i nie rozumiem, jak można żyć bez zaangażowania i bez rozwoju? Jak można nie rozumieć podstawowego procesu przyczynowo-skutkowego, który opiera się na zasadzie, że najpierw trzeba coś dać od siebie, żeby wymagać? Dziś na starcie potencjalni kandydaci na pracowników krzyczą mi w twarz: „Work life balance”, a potem ewentualnie oświadczają, że mogą coś porobić. Szlag mnie trafia.

Może po prostu nie chcą, wzorem pokolenia ich rodziców, tracić zdrowia dla firmy, zarzynać się dla pieniędzy i odkładać życia na potem?
Problem w tym, że oni są nastawieni bardziej konsumpcyjnie niż ich rodzice i bardziej interesowni, tyle, że nawet nie chce im się schylić po pieniądze. Poza tym nikt nie mówi tu o zarzynaniu się czy o pracy po kilkanaście godzin na dobę. Chodzi o pracę i rozwój w ogóle. Jest w nich jakaś inercja i bezwład, których ja nie rozumiem. Podam przykład.

Poproszę.
Jedną z moich pasji są podróże. Ale nie te drogie wycieczki organizowane przez biura, lecz wyprawy, które można przeżyć i przebyć sa-modzielnie. Zdarzyło mi się zorganizować skutery i narty na Syberii, poprowadzić jacht na Spitsbergen czy Grenlandię, itp. Gdy raz zabra-łem studentów w góry, oni woleli spędzić ten czas w hotelu albo na zakupach, niż skorzystać z możliwości nauki jazdy na snowboardzie lub nartach. To było dla nich zbyt męczące!
Tak samo jest w pracy. Gdy się pali, młodzi patrzą na zegarek i mówią, że mają jeszcze 20 minut przerwy na lunch, więc pożar musi poczekać. Mam problem z powierzeniem komuś w zespole stanowiska kierowniczego. Nie, nie dlatego, że nikt się nie nadaje, tylko że nikt nie chce. Oni boją się odpowiedzialności i nie zamierzają z nią wychodzić poza własną osobę. Chodzą na siłownię, pakują do utraty tchu, ale jak trzeba w pracy podnieść skrzynkę, to jest już ponad ich siły. Nawet rozmowa na poważniejsze tematy ich przerasta, bo przywykli do small talk. Te rozmowy o niczym całkowicie zaspokajają ich ambicje. Naprawdę, jest między nami tak wielka przepaść mentalna, że czasem zastanawiam się czy może na Ziemię zstąpili obcy.

Więc ma Pan w końcu wyzwanie na swoją miarę.
O tak! I po raz pierwszy zastanawiam się, czy temu podołam. Myślę jednak, że powinienem zacząć od wglądu w siebie. To też raczej cha-rakterystyczne dla mojego pokolenia, że poszukiwania źródeł problemów zaczyna się od siebie, a nie od czynników zewnętrznych, ale trudno. Jednak czarno widzę taką przyszłość, w której zmiany dokonam tylko ja, a druga strona się „nie ruszy”. Nie poddaję się oczywiście, ale patrząc z perspektywy czasu oceniam, że dawne wyzwania korporacyjne w porównaniu z tymi, które mam teraz, to blotki.

Izabela Marczak