Przyzwyczailiśmy się do powszechnego kultu młodości i wynikającego z niego poszukiwania kandydatów do pracy w wieku 25-35 lat. Osoby po pięćdziesiątym roku życia od lat uważane były za emerytów, z zasady odrzucanych w rekrutacji z powodu metryki. Te czasy na szczęście mijają. Dlaczego? Podstawowym powodem nowego stanu rzeczy są przede wszystkim statystyki demograficzne, które nieubłaganie wskazują najniższy od czasów powojennych przyrost demograficzny. Próżno więc szukać tylko młodych i chętnych do pracy. Dodatkowo to osoby starsze, z odpowiednim stażem, mają doświadczenie i wiedzę, bardzo często specjalistyczną, której brakuje na rynku.

Milenialsi czy silversi?

Młode pokolenia, licząc od milenialsów, zrewolucjonizowały rynek pracy. Rewolucja rozpoczęła się od zmian postaw i stylu życia, co w konsekwencji wpłynęło również znacząco na zachowania ludzi starszych od nich. Znaczną rolę odegrał także trend społeczny, promujący zdrowy i aktywny styl życia. Postęp medycyny, moda na profilaktykę, uprawianie sportu i zwracanie uwagi na sposób odżywiania, zaowocowały dłuższym życiem i spowolnieniem procesów starzeniowych. W konsekwencji wydłużeniu uległ czas pracy i aktywności zawodowej osób niegdyś uważanych za stare. Dzisiejszego sześćdziesięciolatka można porównać do mentalnego czterdziestolatka z lat siedemdziesiątych XX wieku. Teraz ludzie po pięćdziesiątce, tzw. silversi, nie tylko są pełnoprawną grupą nabywczą jako konsumenci, ale również poszukiwanymi i cenionymi pracownikami.

Dziś w firmach królują zespoły, w skład których wchodzą osoby młode i starsze, różniące się między sobą nie tylko wiekiem, ale również doświadczeniem i perspektywą patrzenia na świat, czy też sposobem pracy. Dzięki różnorodnym zespołom pomiędzy pracownikami zachodzi wymiana wiedzy oraz zachowań. W takiej rzeczywistości osoby zarządzające stanęły przed nie lada wyzwaniem: jak komunikować się z tak zróżnicowaną grupą? Jak ją motywować i rozliczać z wyników?

Potęga różnorodności

W dzisiejszej rzeczywistości pracodawcy zostali zmuszeni postawić na różnorodność. Wymaga tego sam rynek, ale również nowe spojrzenie na cykl pracy. Takie rozwiązanie wymaga innego stylu zarządzania, który w dłuższej perspektywie może przynieść przedsiębiorstwu sporo pozytywów. Najważniejsze w zespołach zbudowanych na różnorodności jest otwarcie na indywidualizm oraz nowe pomysły wychodzące bezpośrednio od pracowników. Konieczne jest uszanowanie odrębności oraz szczególnych potrzeb wynikających nie tyle bezpośrednio z wieku pracownika, ile ze zrozumienia jego sytuacji życiowej oraz etapu, na jakim się właśnie znalazł. Bez względu jednak na występujące różnice, priorytet powinien zostać położony na wspólny cel i poczucie odpowiedzialności za siebie nawzajem.

Dodatkowo obserwujemy proces, z jakim nigdy nie mieliśmy do czynienia, a który został rozpoczęty przez wspomnianych milenialsów. Obecnie pokolenia uczą się od siebie nawzajem. Przekazywanie wiedzy odbywa się w dwóch kierunkach – od starszych do młodszych i odwrotnie. Kto chce to zmienić i powrócić do utartych dróg, przegra. Dlatego warto to zaakceptować, jak również umiejętnie wykorzystać w procesie zarządczym. Zaawansowaną umiejętność posługiwania się nowymi technologiami ze strony młodych pokoleń należy podbudować odpowiedzialnością i umiejętnością przewidywania potencjalnych konsekwencji działań, jakie zazwyczaj posiadają starsi członkowie zespołu. Takie podejście, przy wspólnym celu i poczuciu wspólnoty, może zdziałać cuda na rzecz rozwoju spółki oraz poczucia satysfakcji pracowników.

Dziś próba zmiany kogokolwiek jest z góry skazana na niepowodzenie. Dlatego pracodawcy, którzy chcą zmienić młode pokolenie i wrócić do starego etosu pracy, przegrają na dzisiejszym i prawdopodobnie jutrzejszym rynku pracy. Nie ma również powrotu do metod zarządczych powszechnych jeszcze kilkanaście lat temu. Przekonują się o tym także przedstawiciele pokolenia 50+, często dochodząc do wniosku, że poprzedni system pracy nie był dla nich optymalny i zbyt dużo ich kosztował. Przyszedł czas, gdy starsze pokolenia zastanawiają się nad celem i sensem pracy. Wracają nierzadko do swoich marzeń i potrzeb. Przekwalifikowują się bez poczucia straconego czasu i widma emerytury wiszącego nad głową. Chyba nikomu nie udało się przewidzieć takiego rozwoju sytuacji. Tym bardziej, że jeszcze kilkanaście lat temu osoby po pięćdziesiątce martwiły się o zachowanie pracy i dotrwanie do emerytury bez większych perturbacji.

Szczegóły najważniejsze

Ten stan rzeczy wymusza na przedsiębiorcach wdrażanie w życie idei różnorodności, opartej na szczególnej odpowiedzialności, jaka ciąży bezpośrednio na osobie zarządzającej. Musi ona nie tylko rozumieć specyfikę każdego z pokoleń, ale sama powinna być otwartym i świadomym szefem lub szefową, bez względu na swój wiek i wyznawane wartości. Tylko szczerość i autentyczność są w stanie pomóc w zbudowaniu autorytetu w zespole. Sztuczność, nieumiejętność pracy z osobami nie tylko o różnych, ale również o odmiennych poglądach, będzie skutkować odrzuceniem przez zespół. Liderem staje się dziś na podstawie własnych zachowań i eksperckości, a nie z nadania czy nominacji.

W zbudowaniu własnego prestiżu pomogą partnerstwo i zaufanie. Nie świadczy o nim obecnie własny gabinet, ale szacunek zespołu i to, czy jego członkowie liczą się ze zdaniem managera. Dziś to szef wypracowuje w zespole uznanie wobec siebie i swojej wiedzy. Dlatego tak ważna jest praca od podstaw, otwartość na innych i równoprawne zarządzanie działaniami grupy w ramach celów, jakie ma do zrealizowania cała firma.

Zachodzące zmiany są wyjątkowe. Nigdy nie mieliśmy do czynienia z taką ich skalą i kierunkiem. Obecnie jednak znajdujemy się na granicy: stare normy już przestają działać, zaś nowe jeszcze nie są powszechne. Część silversów wciąż uważa, że nie ma dla nich nowych opcji na rynku pracy. Młodzi, mimo że głośno wyrażają swoje zdanie i walczą o wyznawane wartości, nierzadko czują się odtrąceni i niezrozumiani. Jednak główny trend jest niezmienny bez względu na wiek – zmierzanie do poszanowania innych i przyznania sobie prawa do realizacji w pracy. Warunkiem jest otwartość na nowe i przygotowanie się do nauki oraz skutecznego „oduczania” niepotrzebnych umiejętności. Zarówno przez pracowników ze wszystkich grup, jak i pracodawców.

Katarzyna Tatarkiewicz

Katarzyna Tatarkiewicz – wspiera managerów i całe przedsiębiorstwa w codziennych działaniach, aby skutecznie osiągały wyznaczone sobie cele. Rebranding, wsparcie marketingowe sprzedaży, proces zmiany, motywowania pracowników czy employer branding – to przykładowe pola działań, w których się specjalizuje. W trakcie pracy zawsze pokazuje omawiany proces z dwóch perspektyw – od strony indywidualnego człowieka oraz firmy.

Wykładowczyni w Uczelni WSB Merito. Trenerka i autorka artykułów z tematyki biznesowej oraz psychologicznych aspektów zachodzących procesów na rynku pracy.