Zaczęło się zupełnie niewinnie — jak to zwykle w takich historiach bywa. Pracownik dostał zadanie, które brzmiało jak powiew zaufania: miał opracować koncepcję transformacji działu sprzedaży. Wreszcie coś ambitnego, coś twórczego, coś, w czym można pokazać inicjatywę i myślenie strategiczne. A przynajmniej tak mu się wydawało do momentu, gdy pierwszy raz zadzwonił jego szef.

– Cześć, chciałem tylko zapytać, jak ci idzie z tą koncepcją – powiedział tonem, który miał brzmieć przyjacielsko, ale niósł w sobie dobrze znane napięcie, to charakterystyczne drżenie głosu człowieka, który nie potrafi odpuścić. Rozmowa trwała może dziesięć minut. Szef pomrukiwał, pochwalił pomysł, po czym dodał: – Wiesz, ja bym to może trochę inaczej ugryzł. Nie ruszajmy regionów, to zbyt ryzykowne. A model kompetencyjny? Hmm… nie wiem, czy to konieczne. Ale rób po swojemu, oczywiście –  ta ostatnia fraza, „rób po swojemu”, zabrzmiała dokładnie tak, jak brzmi każda fraza, po której wiesz, że nic już nie zrobisz po swojemu.

Następnego dnia telefon powtórzył się. Szef miał „drobne przemyślenia” i „pomysły, które mogą pomóc”. Trzeciego dnia – kolejne sugestie: – Wiesz, jakbyś mógł dodać sekcję o raportowaniu wyników handlowców, to się fajnie sprzeda zarządowi. No i żeby nie było zbyt rewolucyjnie, nazwijmy to raczej ewolucją.

Czwartego dnia przyszła wiadomość mailowa z plikiem zatytułowanym „Twoja_koncepcja_z_moimi_niewielkimi_uwagami.docx”. A piątego dnia pracownik zrozumiał, że nie pisze już własnego dokumentu. Pisze jego. Wtedy, podczas kolejnej rozmowy, w przypływie znużonej szczerości, powiedział coś, co brzmiało jak wyrzut sumienia dla całej kadry mikromenedżerskiej świata: – Skoro pan wie lepiej, jak to ma wyglądać, to dlaczego przez ostatnie pięć lat pan tego nie zrobił?

Po miesiącu pracownik złożył wypowiedzenie.

Mikrozarządzanie – choroba udająca troskę

Mikrozarządzanie jest jednym z tych zjawisk, które na pierwszy rzut oka wyglądają jak przejaw zaangażowania. Menedżer nie krzyczy, nie wymaga niemożliwego, nie stosuje presji czasowej. On tylko chce pomóc. Pyta, doradza, sugeruje, delikatnie poprawia. Aż do momentu, w którym zespół zaczyna mieć wrażenie, że uczestniczy nie w procesie współpracy, lecz w grupie rekonstrukcyjnej pomysłów swojego szefa.

W głowie mikromenedżera to troska. W głowie zespołu to duszenie. Bo mikrozarządzanie nie polega na tym, że ktoś realizuje czynności kontrolne. Ono polega na tym, że nie potrafi przestać kontrolować każdego aspektu pracy. Jak już nie ma się do czego przyczepić, to z ojcowską troska będzie korygować interpunkcję. Wierzy, że jeśli tylko puści ster, wszystko się rozpadnie. Że ludzie, ci dorośli, kompetentni profesjonaliści, natychmiast pogubią się w chaosie, jeśli nie dostaną od niego dokładnej instrukcji, jak oddychać, jak myśleć i jak układać akapity w prezentacji.

Skąd to się bierze?

Skąd się bierze potrzeba trzymania kierownicy, nawet gdy w aucie siedzi się na tylnym fotelu?

W korzeniach mikrozarządzania zawsze siedzi lęk. Czasem jest to lęk przed utratą kontroli, czasem przed ujawnieniem własnej niepewności, a najczęściej przed tym, że ktoś inny zrobi coś lepiej. Wielu mikromenedżerów to osoby, które przez lata funkcjonowały w kulturze, gdzie „szef wie lepiej”, a zaufanie było luksusem. Dlatego nie nauczyli się, że można inaczej. Dla nich delegowanie zadań to nie przekazanie odpowiedzialności, tylko chwilowa utrata tchu. Nie potrafią zarządzać przez cele, bo łatwiej im zarządzać przez czynności. Zamiast mówić co trzeba osiągnąć, tłumaczą jak należy to zrobić. Bo w ich świecie skuteczność nie mierzy się wynikiem, tylko stopniem zgodności z ich instrukcją.

Kim jest mikromenedżer?

To menedżer, który wchodzi w każdy szczegół projektu jak dzik w trufle zawsze znajduje w nim coś, co można poprawić. To szef, który nie potrafi zaakceptować, że ktoś ma inny pomysł, więc swoje sugestie ubiera w formę „przyjacielskich porad”. To osoba, która przychodzi na spotkanie nie po to, żeby podjąć decyzję, ale żeby już podjętą w głowie decyzję omówić jeszcze raz… by była „nasza”. Bo tak mówili na jakimś motywacyjnym spędzie.

Mikromenedżer żyje w iluzji, że szczegóły są esencją przywództwa. Nie zauważa, że w momencie, gdy sam zaczyna dopisywać zdania w cudzych prezentacjach, przestaje być liderem, a staje się uczestnikiem projektu, który powinien tylko nadzorować. I robi to z „najlepszych pobudek”. Zawsze przecież w imię jakości, standardu, profesjonalizmu. Tyle że nie zauważa, iż pod jego skrzydłami ludzie przestają rosnąć – bo nie mają gdzie.

Cichy rozpad zaangażowania

Najgorsze w mikrozarządzaniu jest to, że zabija ono zespół nie przez konflikt, lecz przez zniechęcenie. Nie krzykiem, tylko drobnymi uwagami, które podcinają skrzydła. Nie presją, tylko brakiem przestrzeni, aby eksperymentować, uczyć się na błędach. Ludzie przestają proponować rozwiązania, bo każde spotkanie kończy się korektą. Przestają brać odpowiedzialność, bo i tak ich decyzja zostanie zmieniona. A potem menedżer rozkłada ręce i mówi: – Nie wiem, czemu oni tacy bierni. Przecież wszystko im tłumaczę – i popada w prawdziwe rozgoryczenie, i załamuje ręce nad niewdzięcznym zespołem.

Bo nie wie lub zapomniał, że człowiek, któremu nie pozwala się działać po swojemu, przestaje myśleć. A zespół, w którym nikt już nie myśli samodzielnie, przypomina orkiestrę, w której dyrygent sam gra na wszystkich instrumentach.

Puenta, która nie potrzebuje komentarza

Mikrozarządzanie nie jest stylem zarządzania. To jest mechanizm obronny, próba przykrycia własnych lęków „miękką” kontrolą nad cudzą pracą. To taki rodzaj menedżerskiej neurozy, w której szef zamiast przewodzić, zaczyna się wtrącać, a zamiast inspirować – instruuje. Wierzy, że jego zadaniem jest korygować, pilnować, dopieszczać. Nie zauważa, że w ten sposób nie zarządza już zespołem, tylko swoim niepokojem, który leczy wtrącaniem się w każdy aspekt pracy podwładnych.

Prawdziwy lider pozwala ludziom popełniać błędy, bo wie, że z błędów rodzi się rozwój. Mikromenedżer nie pozwala, bo błędy innych przypominają mu o jego własnej omylności. I tak, z najlepszych intencji, krok po kroku, zamienia organizację w przedszkole z opiekunem, który boi się, że dzieci za bardzo się rozbiegną po placu.

A potem zostaje sam, otoczony ciszą i lojalnością tych, którym już nie chce się próbować. Bo jak mawiał mój kolega: najprostszy sposób, by stracić dobrych ludzi, to próbować być nieustannie pomocnym.

Konrad Pluciński