Piotr Milewski, podróżnik, pisarz, autor książki „Planeta K. Pięć lat w japońskiej korporacji” opowiada o różnicach w podejściu do pracy w Polsce i w Kraju Kwitnącej Wiśni oraz o podstawowych błędach, których należy unikać w kontaktach biznesowych między naszymi kulturami.

Olga Szelc: Jak się pracowało aż pięć i pół roku w japońskiej korporacji?
Piotr Milewski: Bywało naprawdę ciężko, przede wszystkim ze względów kulturowych. Musiałem się nauczyć odpowiednich kodów i reakcji, a czasami wręcz ich braku. Niełatwo było się też przyzwyczaić do długich godzin pracy, krótkich urlopów i wielogodzinnych narad.

A dlaczego zdecydowałeś się na pracę w tym konkretnym miejscu, które nazywasz „K.”? To była wymarzona firma?
Powód był dość prozaiczny. Powiększyła się moja rodzina, a więc chciałem znaleźć stałą pracę, źródło stabilnych zarobków. W Japonii jest przyjęte, że to tradycyjne zadanie męża i ojca. Wcześniej pracowałem jako freelancer.

W książce pada stwierdzenie, że w firmie pracuje się do emerytury. Jak wygląda zatem w Japonii życie freelancera albo osoby bezrobotnej? Istnieje w ogóle takie zjawisko?
Bezrobocie jest rzeczywiście dość niskie. Takiego stanu raczej się unika, bo osoby bezrobotne nie są dobrze odbierane w japońskim społeczeństwie. Oczywiście, jeśli ktoś jest chory czy jest osobą z niepełnosprawnością, która uniemożliwia pracę, jest to respektowane. Jednak bezrobocie może być nawet powodem stygmatyzowania. I jest też stanem, z którego dość trudno wyjść, a zwłaszcza wrócić do poprzedniego statusu, osiągać podobne zarobki. Przyzwolenie na przerwę w pracy czy jej częste zmiany dotyczy jedynie wąskiej grupy specjalistów.

A jak to jest być freelancerem w Japonii?
Bycie „wolnym strzelcem” pozwalało mi na spotykanie interesujących ludzi, pisałem wtedy teksty, robiłem fotoreportaże. Z drugiej strony często bywało trudno. Jako freelancer miałem do czynienia z dużymi korporacjami, dla których ktoś taki jest mikropartnerem. Byłem więc traktowany uprzejmie, ale nie na równych zasadach – nie jak ktoś, kto jest zatrudniony w przedsiębiorstwie o ustalonej pozycji.

W pewnym momencie jeden z bohaterów książki mówi o tym, że aby awansować i coś znaczyć, trzeba w firmie przepracować 20-25 lat i okazać pełną lojalność. U nas częsta zmiana pracy oznacza, że ktoś chce się rozwijać i jest elastyczny.
W Japonii elastyczność jest inaczej rozumiana. Masz być lojalny wobec firmy, ale wewnątrz często przenosi się pracowników z jednego działu do drugiego. Nie zawsze odbywa się to zgodnie z życzeniem pracownika, jednak firma oczekuje, że zostanie to zaakceptowane bez zastrzeżeń. Czasem spędza się rok, dwa lub trzy w dziale administracji, potem w dziale handlowym albo na produkcji. Trzeba umieć się z tym pogodzić. Nie ma natomiast zwyczaju zmiany pracodawcy w celu awansowania czy podwyższenia zarobków. Nie jest to dobrze widziane, bo przeczy podstawowej zasadzie, że pracownik ma być wierny firmie.
Trzeba pamiętać, że to działa w dwie strony – pracodawca również jest lojalny wobec pracownika, zapewnia mu poczucie bezpieczeństwa, jasną ścieżkę kariery i dochód aż do emerytury.

Miałam wrażenie, że jest wiele emocji w tej książce, ale że starasz się – mimo wszystko – patrzeć chłodnym, reporterskim okiem i opisywać, ale nie oceniać. Jak dałeś radę to zrobić?
Nie chciałem pisać książki z perspektywy obcokrajowca i przekazywać stereotypowego obrazu Japonii. Chciałem wejść w tę sytuację na tyle, na ile się da i pokazać ją także oczami Japończyków. Pewnie wynika to z mojej osobowości i z tego, że raczej staram się powstrzymywać od pochopnych ocen.
Pracując w K., chciałem wejść w japońskie społeczeństwo, obserwować je niejako „od środka”. Spróbować je zrozumieć. I być może dlatego pracowałem w K. aż pięć i pół roku.

To jest wręcz buddyjska postawa – bycie tu i teraz bez oceniania. Podziwiam twoją cierpliwość. Mnie bardzo poruszyła scena, w której dyrektor krzyczy na pracowników i oni się przed tym w ogóle nie bronią, tylko przepraszają, że sprawili firmie trudność. Wtedy zrozumiałam, jak bardzo inna jest japońska kultura pracy.
Gdy na tę sytuację patrzymy jako Europejczycy, bardzo trudno jest ocenić ją inaczej niż negatywnie, ale jeśli zatrudnimy się w japońskiej firmie i będziemy mieli takie „europejskie” nastawienie, to nie dość, że niczego się nie nauczymy, ale też będziemy się tam męczyć. I będą się z nami męczyć japońscy koledzy. W sytuację taką, w jakiej byłem, trzeba w pewnym sensie wejść z czystym, otwartym umysłem i ją zaakceptować, co jest trudne i mi również nie zawsze się udawało.

Z twojej książki wynika, że kobiety pracujące w firmie K. nie mają szans na awans, podwyżkę i karierę. Ich przeznaczeniem jest wyjść za mąż i urodzić dzieci. Pracują tylko „na chwilę”. Bo taki jest zwyczaj. Jak to jest, kiedy Japończyk spotyka na drodze zawodowej prezeskę korporacji z Europy?
Każdy Japończyk ma świadomość, że w Europie obowiązują inne zasady i że ma do czynienia – niezależnie od płci – z osobą spoza własnego kręgu kulturowego. Ten kontakt w pierwszej chwili może być obarczony pewną nieśmiałością i poszukiwaniem najlepszej możliwości porozumienia. Trzeba zrozumieć, że w Japonii kontakty biznesowe to nie tylko umowy i negocjacje, ale również spędzanie czasu po pracy: wspólne posiłki, picie alkoholu, gra w golfa, a także bywanie w miejscach z tzw. męskimi rozrywkami. Na tym właśnie opiera się budowanie relacji, które nastawione są na długą perspektywę.
Pod tym względem kobietom jest trudniej. Ale tutaj jest właśnie pole do pokazania elastyczności. Po okresie początkowej nieśmiałości i wzajemnego badania wykształci się odpowiednia relacja. O partnerach i kontrahentach się nie zapomina, bo obowiązuje zasada okazywania wdzięczności.
Warto dodać, że akurat firma K. to specyficzna branża – przemysł ciężki – i myślę, że także na świecie zatrudnienie kobiet w tym sektorze jest niższe. Jednak jeśli kobieta chce zrobić w Japonii karierę, to musi pracować tak samo, jak mężczyźni, czyli zostawać dłużej w pracy, wychodzić na koleżeńskie spotkania, spotykać się wieczorami z klientami, więc trudno jej zaplanować życie osobiste. Nie jest przyjęte, że mężowie zostają wieczorem z dziećmi w domu. Dlatego zwyczajowo to kobieta się poświęca się życiu rodzinnemu, a mąż pracy zawodowej, dzięki której zapewnia główne źródło dochodu.

Chyba, że kobieta nie wyjdzie za mąż?
Jeśli kobieta ma wysoki status zawodowy, to zwykle oznacza poświęcenie swojego życia prywatnego.

Co praca w korporacji K. ci dała, a co zabrała?
Był taki moment, w którym poczułem, że straciłem wolność wyboru, że musiałem część siebie poświęcić. W zamian za to otrzymałem poczucie bezpieczeństwa. Może u nas to wartość niedoceniana, ale w Japonii jest bardzo ważne. To kraj trzęsień ziemi, erupcji wulkanów, tsunami, odczuwa się tu ciągłe poczucie zagrożenia, a stała praca i przynależność do grupy dają poczucie bezpieczeństwa. Ja jednak zrozumiałem, że to wolność jest dla mnie ważniejsza. Ale dla moich kolegów z korpo było naturalne, że w zamian za poczucie bezpieczeństwa i przynależności oddaje się część swobody. Gdy to odkryłem, zrozumiałem, że nie pasuję do tego miejsca i że chcę odejść.

Gdy czytałam książkę, pomyślałam, że kryzys zaczął się w sytuacji, w której odrzucono przygotowany przez ciebie bardzo dobry kontrakt. To była ta chwila?
Potraktowałem to wtedy jako porażkę, nie mogłem pojąć, dlaczego się tak stało. Pisanie książki pozwoliło mi jednak zrozumieć, o co w tym wszystkim chodziło. Dla Europejczyka taka decyzja była nieracjonalna. Natomiast dla moich przełożonych była to decyzja logiczna. Byłem traktowany jak japońscy koledzy, a więc to, że coś zaproponowałem i nie zostało to przyjęte, nie oznaczało, że źle przygotowałem kontrakt, a jedynie to, że muszę się dalej uczyć.

Co poradziłbyś polskim pracownikom korporacji, którzy mają do czynienia ze współpracownikami z Japonii?
Wszyscy chyba znamy japońskie słowo hai. Na polski tłumaczy się je jako tak. Gdy pojawia się ono w konwersacji, to mamy wrażenie, że Japończyk, z którym rozmawiamy, zgadza się z nami, że przytakuje. Natomiast z jego punktu widzenia jest to komunikat oznaczający, że skupia się na tym, co mówimy. I niekoniecznie oznacza to zgodę na wszystko. Tego trzeba się nauczyć.
Doradzam też cierpliwość, powstrzymywanie się od szybkich reakcji i opinii. To, że pojawiają się nieporozumienia, jest jasne również dla Japończyków, lecz oni także często nie wiedzą, jak i co my myślimy. Dlatego starają się być bardzo uprzejmi, co bywa odbierane jako fałszywe, ale takie nie jest. Grzeczność jest dla Japończyków bardzo ważna. Porozumienie to już jest kwestia pewnego doświadczenia. Jeśli pracujemy razem, to obie strony są zainteresowane osiągnięciem pewnego rezultatu. My czasem widzimy prostszą drogę, bardziej efektywną, ale ryzykowną. Japończycy uważają, że nie tylko cel jest ważny, ale także sposób dochodzenia do niego. Mogą więc wybrać drogę dłuższą, ale spokojniejszą, dającą za to doświadczenie i pewność. Wypracowanie wspólnej wersji może trwać długo. Najważniejsze to dopuścić do siebie świadomość, że ktoś może myśleć zupełnie inaczej niż my i zachować otwarty umysł.

Dziękuję za rozmowę.

Olga Szelc