Koniec bajki o „najważniejszych ludziach”

Jakiś czas temu żyliśmy w epoce tzw. rynku pracownika. To były czasy, gdy rekruterzy biegali z językiem na brodzie, a działy HR wymyślały coraz bardziej absurdalne benefity – od masaży dla psów po „dni mentalnego zdrowia” co drugi tydzień. Prezesi publikowali na LinkedInie ckliwe manifesty o tym, że „najważniejsi są ludzie”, a korporacje ścigały się w kreowaniu wizerunku „employee-friendly”. Pracownicy mogli dyktować warunki, menedżerowie płaszczyli się przed talentami, a słowo „retencja” stało się świętym Graalem każdego działu personalnego.

Dziś ta bajka się skończyła. Inflacja, spowolnienie gospodarcze, wojna w Ukrainie, napięcia geopolityczne w Azji i przede wszystkim boom na sztuczną inteligencję ochłodziły rynek pracy. I oto znowu słyszymy hasło z lat 90.: „nie pyskuj, na twoje miejsce czeka tysiąc chętnych”. Witajcie w świecie powrotu ekonoma – tego samego, który przez dekady traktował ludzi jak pozycje w arkuszu kalkulacyjnym, a jedyną miarą sukcesu były kwartalne raporty karmiące chciwość udziałowców.

Salesforce: AI jako bat na ludzi

Marc Benioff, CEO Salesforce, jeszcze latem 2025 roku przekonywał na każdym kroku, że sztuczna inteligencja to wspomaganie, a nie eliminacja. Głosił wizję harmonijnej współpracy człowieka z maszyną, gdzie AI ma uwolnić pracowników od rutyny i pozwolić im skupić się na kreatywnej pracy. To były piękne słowa, które miały uspokoić niepokoje 76-tysięcznej armii pracowników Salesforce.

A kilka miesięcy później? Benioff z dumą oświadczył w podcaście „The Logan Bartlett Show”: – Potrzebuję mniej głów. Nie pracowników, nie zespołu, nie talentów. Głów. Jakby mówił o pogłowiu bydła. I pochwalił się, że obsługa klienta skurczyła się z 9 do 5 tysięcy osób. Cztery tysiące ludzi straciło pracę, ale dla Benioffa były to „najbardziej ekscytujące miesiące w karierze”.

Ta przemiana w retoryce nie była przypadkowa. To był sygnał dla całej branży technologicznej: czas skończyć z udawaniem, że zależy nam na ludziach. AI dało wreszcie pretekst do tego, o czym menedżerowie marzyli od lat – radykalnej redukcji kosztów personalnych przy jednoczesnym zachowaniu fasady innowacyjności.

Benioff tłumaczy to wszystko pragmatyzmem biznesowym. Wspomina, że przez 26 lat Salesforce nie oddzwonił do ponad 100 milionów potencjalnych klientów, bo nie mieli wystarczająco ludzi. Teraz AI robi to za nich. Ale prawda jest prostsza: to nie była kwestia braku możliwości technicznych czy organizacyjnych – to była kwestia niechęci do inwestowania w ludzi, gdy można było maksymalizować zyski. Bo ilu klientów mogłoby obsłużyć te 4000 zwolnionych ludzi wspartych przez AI?

Amazon, Microsoft i reszta ferajny

Andy Jassy z Amazona, w memorandum wysłanym do 1,5 miliona pracowników w czerwcu 2025, ogłosił spokojnym tonem: generatywna AI obniży liczbę miejsc pracy w firmie, a pracownicy muszą się z tym pogodzić. – Będziemy potrzebować mniej ludzi do wykonywania niektórych prac, które są dziś wykonywane – napisał, jakby oznajmiał zmianę w kafeterii.

Co więcej, Jassy zachęcał pracowników do „bycia ciekawymi AI” i „eksperymentowania z nią„. To jak zachęcanie prosiaków do świętowania Dnia Rzeźnika. Amazon, drugi największy prywatny pracodawca w USA, już wcześniej – w latach 2022-2023 – zwolnił ponad 27 tysięcy osób, a teraz oficjalnie komunikuje, że to dopiero początek.

Satya Nadella z Microsoftu konsekwentnie komunikuje, że 20-30 proc. kodu w firmie jest już pisane przez AI. To nie są abstrakcyjne liczby – to konkretni programiści, których praca staje się zbędna. Microsoft jednocześnie inwestuje 80 miliardów dolarów w infrastrukturę AI, podczas gdy ścina miejsca pracy w działach, gdzie AI może przejąć obowiązki. Uderza to głównie w juniorów… którzy nie będą mieli szansy na zostanie seniorami. A jak seniorzy odejdą za tęczowy most, kto ich zastąpi?

„Everybody’s replaceable” – nowa doktryna korporacyjna

„Wall Street Journal” w maju 2025 r. zebrał wypowiedzi szefów wielkich korporacji, które brzmią jak manifest nowego porządku. „Wszyscy jesteście zastępowalni”, równowaga między pracą a życiem to wasz problem. CEO Ubera, Dara Khosrowshahi, oznajmił pracownikom niezadowolonym ze zmian w benefitach: „jeśli jesteście niezadowoleni, uporajcie się z tym sami”.

Emma Grede ze Skims wprost stwierdziła: „Work-life balance is your problem”. To już nie są białe rękawiczki, to goła, brudna pięść. Jamie Dimon z JP Morgan, w wewnętrznym nagraniu, które przeciekło do mediów, krzyczał na pracowników skarżących się na powrót do biura: „Mam już tego serdecznie dość. Pracuję siedem dni w tygodniu od czasu COVIDu, przychodzę do pracy i — gdzie są wszyscy pozostali?” (swoją drogą, praca przez siedem dni w tygodniu jest kontrproduktywna).

Te wypowiedzi nie są przypadkowe ani spontaniczne. To przemyślana strategia komunikacyjna, mająca na celu ustalenie nowego układu sił w miejscu pracy. Gdy w 2023 roku CEO MillerKnoll powiedziała pracownikom zmartwionym cięciem bonusów, żeby „wyszli z miasta litości”, jej komentarz natychmiast stał się viralem, wywołał falę krytyki i szybkie przeprosiny. Dzisiaj podobne wypowiedzi są normą, a krytyka – jeśli w ogóle się pojawia – jest ignorowana.

Narzędzia kontroli: od AI do zarządzania przez strach

Sztuczna inteligencja stała się idealnym narzędziem dla menedżerów-socjopatów. To nie tylko technologia – to bat na pracowników. Shopify CEO Tobi Lütke wydał polecenie, że firma nie zatrudni nikogo nowego, chyba że menedżerowie udowodnią, że AI nie może wykonać tej pracy. To odwrócenie logiki: nie technologia ma służyć ludziom, ale ludzie muszą udowadniać swoją przydatność wobec maszyn. To już nie ostrzeżenie – to groźba.

Równolegle firmy wprowadzają coraz bardziej represyjne zasady. Uber zmienił wymagania dotyczące miesięcznego płatnego urlopu sabbatical z pięciu na osiem lat pracy. Amazon wymaga powrotu do biura 5 dni w tygodniu. Match Group planuje zwolnić jednego na pięciu menedżerów. Wszystko to w atmosferze: „nie podoba się? Drzwi są otwarte”.

Badania: jak naprawdę tworzy się silne firmy

Ironia tej sytuacji polega na tym, że badania i dane pokazują dokładnie odwrotny model skutecznego biznesu:

Bezpieczeństwo psychologiczne – fundament wysokiej wydajności

Badania Google’a w ramach Project Aristotle, prowadzone na 180 zespołach, wykazały, że najważniejszym czynnikiem sukcesu zespołu jest poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Amy Edmondson z Harvard Business School, która ukuła ten termin, definiuje go jako „przekonanie, że nikt nie zostanie ukarany lub upokorzony za wyrażanie pomysłów, pytań, obaw czy błędów„.

Zespoły z wysokim poziomem bezpieczeństwa psychologicznego notują:

• 50 proc. wzrost produktywności
• 27 proc. spadek rotacji
• 76 proc. większe zaangażowanie
• 74 proc. mniej stresu
• 67 proc. wyższą skłonność do uczenia się nowych umiejętności.

Stabilność zatrudnienia – katalizator wydajności

Badania Luthansa i Avey’a pokazują silną korelację między poczuciem bezpieczeństwa zatrudnienia a wynikami biznesowymi. Pracownicy, którzy nie obawiają się o swoją przyszłość, są bardziej kreatywni, podejmują więcej inicjatyw i lepiej współpracują. To logiczne: trudno być innowacyjnym, gdy większość energii mentalnej pochłania lęk o utratę pracy.

Poczucie sprawiedliwości

Sprawiedliwe traktowanie zwiększa satysfakcję, zaufanie i przywiązanie do organizacji, a jednocześnie radykalnie redukuje zachowania przeciwproduktywne. Pracownicy, którzy czują się sprawiedliwie traktowani, nie tylko lepiej pracują, ale także stają się ambasadorami firmy, przyciągając najlepsze talenty.

Wellbeing i empatia

Według długoterminowych badań Gallupa i Harvard Business Review, firmy stawiające na systemowy wellbeing pracowników osiągają:

• 76 proc. większe zaangażowanie,
• 74 proc. mniej stresu,
• lepszą innowacyjność,
• wymierne przełożenie na wyniki finansowe.

Wszystkie te dane pokazują: uczciwe, partnerskie, sprawiedliwe traktowanie ludzi to nie fanaberia HR-u, tylko fundament skutecznego biznesu. To nie jest ideologia – to są twarde liczby.

(cdn)

Konrad Pluciński