W prywatnych wiadomościach czytelnicy narzekają, że wylewam jad na managerów, dlatego postanowiłem popatrzeć z innej perspektywy na relacje przełożony–podwładny.

Mobbing znamy wszyscy. Psychol w garniaku, który gnębi pracowników, bo może, bo ma władzę i bo HR ma na to „protokół” – to taka nudna klasyka. Ale co, jeśli role się odwracają? Staffing to zjawisko, w którym to menedżer jest ofiarą prześladowania ze strony zespołu lub pojedynczych podwładnych. To nie fantastyka korporacyjna, to rzeczywistość w wielu firmach, o której mówi się zdecydowanie za mało.

Szef na celowniku – zespół w ofensywie

Staffing to nie pasywny opór i niechęć do zmian. To aktywne działanie przeciwko przełożonemu, które może przybierać różne formy. Czasami to cały (lub prawie cały) zespół podejmuje skoordynowane działania, które mają na celu podważenie autorytetu, wywołanie frustracji i doprowadzenie do rezygnacji szefa. Oto najczęstsze zagrywki:

• Celowa dezinformacja – pracownicy przekazują menedżerowi błędne informacje, pomijają istotne fakty lub nie informują go o kluczowych decyzjach. W efekcie szef publicznie się kompromituje, ponieważ opiera się na danych, które są nieaktualne lub zmanipulowane.
• Fałszywe donosy do wyższych szczebli – wykorzystanie plotek i półprawd do zasiania wątpliwości u przełożonych menedżera. „Chyba nie radzi sobie z zespołem…”, „Podobno ludzie skarżą się na jego styl zarządzania…” – HR zaczyna monitorować sytuację, a menedżer wpada na listę „problemowych liderów”.
• Zamiana ról – zespół stawia się w pozycji „ofiar”, a szefa w roli agresora. Każda próba egzekwowania obowiązków odbierana jest jako „nękanie”, „presja” albo wręcz… mobbing. Atmosfera strachu działa na niekorzyść menedżera, który zaczyna obawiać się każdej decyzji.
• Sabotaż pracy szefa – nagłe „niedogadywanie się” w zespole, przekręcanie instrukcji, błędne raporty – wszystko to sprawia, że menedżer wygląda na osobę, która nie kontroluje sytuacji i nie panuje nad zespołem.

Gdy jeden buntownik przejmuje stery

Nie zawsze staffing to dzieło całego zespołu. Czasem wystarczy jedna osoba, która rozgrywa swoją własną grę i rozpoczyna nękanie przełożonego na poziomie personalnym. Oto jak to wygląda:

• „Zbawiciel” zespołu – pracownik kreuje się na obrońcę grupy przed „złym szefem”. Na spotkaniach zabiera głos, wygłasza przemowy o tym, jak to „kiedyś było lepiej” i jak „wszyscy cierpią pod nowym zarządem”.
• Fałszywy „whistleblower” – składa donosy do wyższej kadry lub HR, przekręcając sytuacje na swoją korzyść. Wersja menedżera jest zawsze ignorowana, bo „nie wypada kwestionować głosu pracownika”.
• Ustawianie szefa na minę – celowo wykonuje polecenia w sposób, który gwarantuje porażkę. Gdy projekt się wykoleja, mówi: „To nie moja wina, ja tylko robiłem, co mi kazano” (jedno z ulubionych wytłumaczeń w Norymberdze).
• Szukanie sojuszników w firmie – buntownik aktywnie angażuje innych w swoje rozgrywki, przekonując ich, że „trzeba działać”. Kiedy uda mu się zdobyć wystarczające poparcie – atakuje otwarcie.

Jak rozpoznać, że jesteś ofiarą staffingu?

Zjawisko staffingu często rozwija się stopniowo – początkowo wygląda jak zwykłe trudności adaptacyjne, ale z czasem zamienia się w otwarty atak na menedżera. Jeśli doświadczasz tych sytuacji, to możliwe, że stałeś się celem:

• Publiczne podważanie decyzji – na spotkaniach pracownicy demonstracyjnie kwestionują wszystko, co mówi menedżer. Nawet najbardziej logiczne decyzje spotykają się z ironicznymi komentarzami lub otwartą krytyką.
• Grupowa cisza lub wymowne spojrzenia – na zebraniach menedżer mówi, ale nikt nie odpowiada. Zamiast tego – wymowne spojrzenia, półuśmiechy, mimika sugerująca „co on gada?”. Tworzy to atmosferę niepewności i wywołuje presję psychiczną.
• Ignorowanie i wykluczanie – zespół organizuje własne spotkania „przy kawie”, na których ustala faktyczne zasady pracy – bez udziału szefa. Menedżer dowiaduje się o podjętych decyzjach przypadkiem lub… od osób spoza zespołu.
• Zawłaszczanie sukcesów i eksponowanie błędów – jeśli coś się uda – to zasługa zespołu, jeśli coś pójdzie nie tak – „bo szef tak kazał”. Podwładni skrupulatnie dokumentują wszystkie błędy menedżera i rozdmuchują je, jednocześnie ukrywając własne porażki.
• Dążenie do reakcji emocjonalnej – zespół celowo prowokuje, podważa autorytet, doprowadza menedżera do frustracji, a potem idzie w świat informacja: „widzicie, jaki jest nerwowy?”.
• Nadmierna formalizacja i skargi do HR – nawet najdrobniejsze kwestie są „zgłaszane oficjalnie”, a do HR-u trafiają skargi na „trudny styl zarządzania”, „brak empatii” i „zbyt wysokie wymagania”.

Staffing w wersji premium – historie łzami pisane

Niektóre przypadki staffingu są tak skrajne, że przypominają firmowe rozgrywki o władzę rodem z „House of Cards”. Oto trzy ekstremalne historie, które poznałem korespondując z moimi czytelnikami (wszelkie podobieństwo… etc., etc.):

• Syndrom „Zamiany władzy” – w dużej korporacji nowa dyrektorka działu weszła z planem restrukturyzacji. Szybko zorientowała się, że w praktyce działem rządzą jej podwładni, a ona pełni jedynie funkcję symboliczną. Gdy próbowała przejąć kontrolę, nastąpiła fala donosów, „anonimowych skarg” i protestów zespołu. Po sześciu miesiącach odeszła „za porozumieniem stron”.
• Szef, który przestał być szefem – w jednej z firm technologicznych zespół programistów postanowił kompletnie zignorować nowego menedżera. Jego maile pozostawały bez odpowiedzi, a na spotkaniach traktowano go jak powietrze. Gdy próbował interweniować u wyższej kadry, usłyszał: „Czemu nie masz relacji z zespołem?”. Po trzech miesiącach poddał się i odszedł.
• Wyrzucenie kapitana za burtę – w pewnym startupie lider zespołu wprowadził nowy sposób rozliczania projektów. Pracownicy najpierw otwarcie go kontestowali, potem zaczęli przekazywać mu fałszywe dane, aż w końcu kolektywnie zgłosili HR-owi, że „tworzy atmosferę niepewności i chaosu”. Po pięciu miesiącach lider został zwolniony, a firma… wróciła do starego systemu.

Jak przetrwać staffing?

Zabezpieczaj się formalnie – dokumentuj wszystko, żeby mieć dowody w razie eskalacji. Nie wierzę, że to napisałem, ale czasem stare, dobre korporacyjne pośladkokrytki są jedynym rozwiązaniem.

• Wyciągaj rozmowy na forum – nie pozwól na tworzenie „cichych koalicji”. Zmuszaj (nie dosłownie) do otwartej dyskusji.
• Znajdź wsparcie w firmie – wyszukaj osoby, które nie są wciągnięte w intrygę i mogą pomóc.
• Egzekwuj granice – jeśli ktoś podważa twój autorytet, stawiaj sprawę jasno: „Dyskusja jest OK, ale podważanie mojej roli – nie”.
• Rozważ odejście – czasem organizacja jest tak toksyczna, że jedyną opcją jest zmiana miejsca.

Konrad Pluciński