Najnowsze wydanie

Jak podejmujemy decyzje?

W jednej z firm, w której pracowałem, nadeszło odgórne rozporządzenie o wprowadzeniu istotnej zmiany. Rozporządzenie wyszło od dyrektora z USA, a zmiana miała polegać na przekazaniu zadań części polskiego zespołu do kraju, w którym koszt pracowników jest niższy niż nad Wisłą. Na realizację tego postanowienia dano nam trzy miesiące. Reakcja polskiego zespołu (w tym moja) na wspomniane rozporządzenie zainspirowała mnie do opisania problemu.

Usłyszawszy wspomnianą decyzję amerykańskiego dyrektora zamarłem. W mojej głowie zaroiło się od pytań: co będzie z naszymi pracownikami? co z bieżącymi projektami? czy zespół odbierający nasze zadania jest gotowy? Przypomniał mi się wtedy rozdział o schemacie podejmowania decyzji u Niemców i Amerykanów w godnej polecenia książce Erin Meyer pt. „The Culture Map”.

Decyzje szybkie

Za oceanem decyzje biznesowe podejmowane są szybko i odgórnie. Amerykanie nie tracą czasu na szukanie półśrodków i osiąganie konsensusu. Wychodzą z założenia, że nigdy nie uda się zadowolić każdego, więc lepiej oszczędzić wszystkim czasu, pozwolić szefowi podjąć decyzję i zwartym tłumem iść wyznaczoną drogą. Motto „United we stand, divided we fall” (polski odpowiednik to przysłowie „Zgoda buduje, niezgoda rujnuje”) wpisuje się w fundamenty kultury amerykańskiej.

Co ciekawe, taki nieegalitarny schemat podejmowania decyzji jest rzadkością w krajach o niskim dystansie władzy Hofstedego (więcej w odcinku Pełnej Kulturki z maja 2018 r.). Okazuje się też, że taka „szybka amerykańska decyzja” rzadko kiedy jest ostateczna. Najczęściej jest ona jedynie decyzją o podjęciu działań, które doprowadzą nas do kolejnej decyzji, która to znów… i tak dalej. Dzisiaj wiem, że za rozporządzeniem naszego amerykańskiego dyrektora nie stały dogłębne analizy i wielogodzinne dywagacje. On powiedział gdzie mamy być, a to, jak tam dotrzemy, zostawił nam.

Decyzje poparte analizami

Zarządzanie zmianą w znacznym stopniu zależy od kultury firmy, ale wydaje się, że polski schemat podejmowania decyzji jest zbliżony do niemieckiego. Decyzje nie są spontaniczne, a większość z nich opiera się na analizie danych i dyskusjach. Łączymy różne metody, zbieramy i interpretujemy informacje z rozmaitych źródeł, zbliżając się do rozwiązania. Od Kaizena przez diagram fishbone (tzw. diagram ryby) po analizę SWOT – nie zapominając oczywiście o analizie ryzyk.

Udokumentowane wyniki badań i dyskusji dają nam poczucie bezpieczeństwa i stanowią wiarygodną podstawę do twierdzenia, że zmiana przyniesie takie-a-takie rezultaty. To wtedy jesteśmy gotowi podjąć decyzję i przejść do jej realizowania. Decyzja dla Polaków jest zwykle ostateczna, zaplanowana i przekalkulowana. Co więcej, zmiana wcześniej podjętej decyzji może być odbierana jako niezdecydowanie i niekonsekwentność.

Reakcja polsko-amerykańska

Co więc zrobiliśmy jako zespół w obliczu tej zmiany? Zakasaliśmy rękawy, zabraliśmy się za budowanie relacji z zagranicznym oddziałem i rozpoczęliśmy poszukiwanie atrakcyjnych ofert wewnątrz firmy dla naszych oddalanych pracowników.

Jednocześnie poprzez skrupulatną analizę ryzyk i solidny plan działań daliśmy upust oczekiwaniom wpisanym w polską kulturę.
Potem, w amerykańskim stylu, powiedzieliśmy dyrektorowi, że jesteśmy gotowi na wprowadzenie zmiany. Przedstawiliśmy jakich środków i ile czasu potrzebujemy do przeprowadzenia przekazania. Dyrektor przyjął to do wiadomości, zaczął udostępniać środki i przyjął nowy termin do wiadomości.

Deklaracje zza oceanu

Doskonale znamy wypowiadane przez wysoko postawionych Amerykanów na jednym wydechu obietnice zniesienia wiz dla Polaków. Tłumacząc owe zapewnienia na kulturowy polski, wychodzi na to, że to jedynie deklaracje dobrej woli i skuteczny sposób na budowanie pozytywnego wizerunku wśród szerokiego grona odbiorców. Kwestię zniesienia wiz chętnie podejmują media od prawej do lewej, jedynie zdawkowo wspominając, że to, kiedy wizy zostaną zniesione, zależy od spełnienia wcześniej ustalonych warunków.

Konrad Krzysztofik

Dodaj komentarz