Najnowsze wydanie

Jednocześnie

Pierwszym działaniem nowego menagera powinno być poznanie kultury zespołu, którym zarządza. Gra w „kulki do dziurki”, czyli wprowadzanie wielu zmian jednocześnie i z impetem, jest błędem w każdym kontekście.

Michał Żyła w eseju „Język i rzeczywistość architektury” stawia tezę, że architektoniczne błędy są często efektem próby adresowania kilku innych kwestii jednocześnie. Żyła porównuje ten schemat działania do dawnej gry „kulki do dziurki”, w której potrząsając i przechylając planszę z otworkami, staramy się wturlać do nich wszystkie metalowe kulki jednocześnie. Zadanie wydaje się proste, ale w praktyce niezwykle trudne do zrealizowania, a rozwiązanie nietrwałe.

Opresyjna wielkoskalowość
Można dojść do wniosku, że zaczęliśmy stosować globalnie sprawdzone projekty, zamiast wpatrywać się w otoczenie, aby je zrozumieć i zaadaptować rozwiązania do lokalnych uwarunkowań. Odeszliśmy od stopniowych napraw, a przystosowanie stało się większym wyzwaniem niż kreowanie. Budynki sprzed zaledwie kilku dekad starzeją się w cieniu nowoczesnych wież. Nowopowstałe biurowce i apartamentowce według jednych oferują zachwycające widoki i liczne miejsca parkingowe, a dla innych są bryłami ziejącymi snobizmem, przeniesionymi do Warszawy z Manhattanu lub Frankfurtu. Przy rondzie Daszyńskiego wyrastają (zapewne przyjazne dla otoczenia) lśniące wieże, z których skutecznie przegania się nieposiadających wejściówki ciekawskich odkrywców. Zacząłem się zastanawiać, czy faktycznie przestrzeń miejska staje się coraz bardziej ograniczona, podczas gdy wmawiamy sobie, że tworzymy jej coraz więcej.
Poganiamy się, rozumiejąc postęp jako boom, pasmo rewolucyjnie szybko zachodzących zmian, szybkich efektów a często również odwrotu od dotychczasowych rozwiązań. Ale.. Prawdziwe wydaje się stwierdzenie Żyły, że wielkoskalowe rozwiązania często generują dysharmonię. Według niego doskonałe rozwiązania polegają jednak na dopasowaniu się, po uprzednim zrozumieniu relacji, oczekiwań i okoliczności. Autor wspomnianego eseju nawołuje do odpowiedzialnych działań na niewielką skalę i do integralności z otoczeniem. Jak to się odnosi do komunikacji w biznesie?

Impet i opór
Zaobserwowałem niegdyś konflikt na płaszczyźnie komunikacji między nowym kierownikiem zespołu a jego resztą. Bez wątpienia ów nowy menadżer był doświadczony i miał dużą wiedzę wyniesioną z innych firm. Jego przybycie było poprzedzone „fanfarami” zarządu, który był przekonany, że daje w nasze ręce omnipotenta. Z jakiegoś powodu jednak jego pomysły nie spotykały się z entuzjazmem koleżanek i kolegów, nie dało się ich zaimplementować lub zwyczajnie zrozumieć.

Problem polegał na tym, że te pomysły były zbyt generyczne, zakrojone na szeroką skalę i nie opierały się na dostatecznej wiedzy o procesach i zależnościach, jakie obowiązywały w zespole.
Wydaje się, że jego błędem było zagranie w kulki do dziurki – upór przy wprowadzaniu wielu zmian jednocześnie i z impetem. Zdecydowanie niewystarczająco dużo czasu i zaangażowania poświęcił na uprzednie zaznajomienie się z kulturą i warunkami panującymi w zespole, co pozornie mogło się wydawać kwestią błahą i niewartą uwagi. Niemniej jednak zachwianie harmonii trwało długo, a skutki dały się we znaki każdemu – nawet kierownikowi.
Zmiany narzucone przez kierownika wprowadzane były z oporami i przy niewielkim przekonaniu zespołu – tak, byle tylko nie powiedziano, że ktoś stanął okoniem do nowatorskich pomysłów. Ostatecznie część pozornie fenomenalnych rozwiązań została wprowadzona i teraz jak szklane wieże cieszą oczy zarządu spoglądającego z dystansu. Pracownicy znajdujący się „na ziemi” omijają te rozwiązania z daleka, jako niekompatybilne i niefunkcjonalne.
Jak można rozwiązać tego typu problem? Dzięki aktywnemu słuchaniu i zrozumieniu. Zespół tworzy kulturę i żeby obcy mógł skutecznie w niej nawigować, musi włożyć trud i uciec się do swoich kompetencji komunikacyjnych.
W następnym numerze przyjrzymy się, jak sprawić, aby nas słuchano i zechciano zrozumieć.

Konrad Krzysztofik

Dodaj komentarz