Najnowsze wydanie

Siła i odporność psychiczna lidera

Współczesny lider powinien radzić sobie nie tylko ze zmiennością, niepewnością, złożonością i niejednoznacznością, ale także z… chaosem. Jest możliwe, żeby tak przyjmował trudności, by go one wzmacniały – mówi Jacek Santorski.

Anna Gucwa: Na początku czerwca poprowadził Pan z Wojciechem Eichelbergerem webinar „Lider w czasie próby – o odporności, sile ducha, elastyczności, zachowaniu klasy w obliczu dylematów, łączeniu przytomności biznesowej z empatią i wyczuciem”. Na spotkaniu obecnych było ponad tysiąc osób. Co było inspiracją do jego zorganizowania?
Jacek Santorski: Doświadczenia z Akademii Psychologii Przywództwa. To jej uczestnicy stanowią źródło inspiracji, które dotyczą wyzwań dla liderów. Studenci podczas laboratoriów mówią o tzw. „martwych punktach”, czyli nawykach, cechach, właściwościach funkcjonowania, które są widoczne dla innych, a lider ich nie widzi. Według Johna Adaira „Na szefa wybiera cię rada nadzorcza lub zarząd, a na lidera serca i umysły ludzi”. Dzisiejsi 20-30-latkowie w organizacjach dają sobie prawo domagania się prawdy. Millenialsi w pewnym sensie wymuszają autentyczność, bo jeżeli lider ma naprawdę coś do powiedzenia i jego władza jest nie tylko zadekretowana, to ta autentyczność wtedy popłaca.
Zatem, aby być sobą w roli lidera, trzeba być kimś, być spójnym wewnętrznie.

Lider, aby być spójnym wewnętrznie musi odkryć kim jest?
Wojciech Eichelberger prowadzi w ramach wystąpień Appendix wykłady i po jednym z nich okazało się, że obecnie liderzy zaczynają cenić zagadnienia związane z zarządzaniem sobą, tak aby sprostać swojej roli, swojej spójności, a jednocześnie przetrwać, nie oszaleć.
W jednym ze swoich esejów pisze on również o tym, że to co dzisiaj przeżywamy, to jest problem utraty odporności, ludzi, rodzin, organizacji i systemów.
Tu się pojawia pojęcie kruchości i niekruchości, wprowadzone przez Taleba.

Czym jest kruchość?
Taleb definiuje kruchość w kontekście zarządzania finansami. My mówimy, że potrzebna nam jest resilience (adaptacja), jako odpowiedzi na kruchość. Ja bym to nazwał mental resilience (adaptacja psychiczna).

Czym dla Pana jest odporność psychiczna lidera i na czym polega?
Wojciech Eichelberger ma koncepcję „czterech O”. Składają się na nią oddech, odreagowanie, odpoczynek (ruch, dobry sen) oraz odreagowanie codziennych napięć. Jeżeli damy się wciągnąć w pułapkę lawiny stresu, nasza świadomość zawęża się, wchodzimy w percepcję tunelową – taką, która jest potrzebna do walki i ucieczki gdzieś w dżungli. Jeżeli człowiek łapie się choćby na chwilę, w tę pułapkę tunelowej percepcji, pułapkę reakcji stresowej, to sednem tej reakcji stresowej – wśród wielu procesów, które zachodzą się dzieją – jest to, że oddech, który naturalnie obejmuje przeponę, żebra, klatkę piersiową jakoś sobie spontanicznie, naturalnie się toczy. W stresie spłyca się, przyspiesza. Eichelberger uczy, że czynnikiem definicyjnym i operacyjnym mojego wnętrza, mojej rezyliencji, jest to, że mogę sobie powiedzieć wewnętrznie „zwolnij” albo „wszystko jest w porządku”, „nie wymagaj od siebie za wiele – to jest wystarczająco dobre”. Mogę zatem na swój oddech świadomie wpływać.

Jak możemy pracować z oddechem?
Jest szereg technik oddechowych. Specjaliści sił specjalnych wybrali taką, którą nazywają granicznym oddychaniem czyli „box breathing”. Na wdechu: raz, dwa, trzy, cztery – wypełniam brzuch i klatkę piersiową, po czym na bezdechu po tym wdechu liczę: raz, dwa, trzy, cztery, po czym: raz, dwa, trzy, cztery – stopniowo wypuszczam powietrze i raz, dwa, trzy, cztery – mam pełny wydech po wydechu. Jeżeli mam w tym doświadczenie, jest pewna szansa, że odzyskam oddychanie takie jak naturalne, na co dzień, a nie w skrajnym stresie.
Gdy jako lider wiem, że za chwilę znajdę się w trudnej sytuacji i nie jestem gotów, żeby wyjść naprzeciw ludzi, bo oni mają prawo być w tej chwili w stresie, to potrzebuję być tym, który nie reaguje na stres, ale na niego odpowiada. Wtedy uprzytamniam sobie swój oddech i zaczynam „box breathing” – na wdechu: raz, dwa, trzy, cztery…

Co jest podstawą zarządzania emocjami i relacjami dla lidera w sytuacjach trudnych?
Nie chodzi tylko o to, żeby panował nad sobą, ale żeby był też w stanie empatycznie przyjąć emocje innych. Oraz żeby to jednocześnie nie była empatia neurotyczna czy histeryczna, taka, że się rozpłaczę z kimś kto płacze, tylko empatia rezonująca.
Chodzi o to, aby lider potrafił przekazać: przyjmuję cię z twoim niepokojem, przyjmuję cię z twoim gniewem, przyjmuję cię z twoją niecierpliwością, takim jakim jesteś i jednocześnie teraz chcę porozmawiać, pomimo tego gniewu.
Warto, aby lider potrafił dopytać drugiego człowieka o to, w jaki sposób – pomimo tego niepokoju, pomimo tego gniewu – jest gotów podjąć działania. O to, jak on, lider, może jemu pomóc skoncentrować się teraz na tym projekcie, na tym zadaniu.
To o czym mówimy jest wystarczająco wymagające, wystarczająco trudne w czasie „pokoju”, a musimy korzystać z tych zasobów dzisiaj, w czasie „wojny”.

Czy pandemia to czas, w którym świat widać jak w soczewce, zarówno to, co mamy w domu, w rodzinach, jak to, co mamy w firmach?
Dzisiaj żyjemy w warunkach VUCA i potrzeba nam różnych scenariuszy. W VUCA mamy: V volitality (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność).
Ostatnimi laty w gronach ekspertów międzynarodowych zajmujących się z jednej strony ogarnianiem świata w całej jego złożoności, a z drugiej strony przywództwem, wyrosło nowe pojęcie, w Polsce – moim zdaniem – jeszcze nieznane. To pojęcie BANI, które jeszcze trafniej opisuje naszą rzeczywistość. W BANI mamy: brittle – czyli właśnie kruchość (albo sztywność, która jest pozorną siłą) – dokładnie to, o czym dzisiaj rozmawiamy. „A”, czyli drugi element, to jest anxiety – lęk. To, co dzieje się na świecie coraz częściej budzi trwogę, a przynajmniej niepokój.

Warunki, o których Pan mówi, opisują chaos?
Twórcy metody BANI mówią o chaosie – trafiła Pani w sedno. Trzeci element pojęcia BANI to „N” – non-linear (nielinearność). Coraz więcej zjawisk z którymi się stykamy ma charakter nie-nielinearny. Mieliśmy eksponencjalne wzrosty firm- dziś spłaszczamy nielinerany wzrost rozprzestrzeniania się wirusa. W firmach trudności również rozpowszechniają się kaskadowo. W sytuacji niemożliwej do skontrolowania, w czasie rozprzestrzeniania się wirusa, cały świat pracował nad tym, żeby spłaszczyć jego krzywą, żeby uczynić to nielinearne wydarzenie – linearnym. Okazuje się, że to jest duże wyzwanie.
Aby zdefiniować chaos możemy użyć czwartego elementu BANI, czyli „I” – incomprehensible (niezrozumiałe). Nawet obecnie wiele kwestii pozostaje niezrozumiałych, niewyjaśnionych. Nie możemy realnie ocenić rzeczywistości – np. zagrożeń związanych z wirusem lub przyszłości po pandemii.
Obecnie potrzebujemy sprawdzać nie tylko, jak sobie człowiek radzi z VUCA. Dziś potrzebujemy testów na to, jak sobie człowiek radzi z BANI, czyli z chaosem. Dzisiaj lider ma za zadanie odnaleźć się w chaosie – wiadomo, że go nie opanuje. Wychodzimy z założenia, że lider przyjmując do wiadomości nawet tę chaotyczność i niekontrolowalność tak wielu obszarów, może nadal zachowywać przytomność mając open mind – umysł otwarty, uważny i obecny, otwarty na paradoksy. Może to zrobić dzięki oparciu w samym sobie, dzięki swojemu oddechowi, ale przede wszystkim dzięki temu, że na posterunku lidera będzie wobec swoich ludzi odpowiadał, a nie reagował.
Odpowiedzią na brittle, na wspomnianą kruchość i sztywność jest resilience – umiejętność adaptacji. Odpowiedzią na lęk, jest samoobserwacja, „wgląd w siebie” i empatia. Insight to odpowiedź na czwarty element – nieogarnialność, niezrozumiałość rzeczywistości. Z kolei odpowiedzią na non-linearity, na nieprzewidywalne warunki jest flexibility – elastyczność.

Przez kilkanaście lat prowadziłam szkolenia z zarządczych kompetencji i miałam taki niedosyt – poczucie, że mimo ogromnej wiedzy liderów wyzwaniem jest dla nich to, że w nowej, nieprzewidywalnej sytuacji nie wiadomo jak postąpić – pojawia się ten stres, lęk, niepewność.
Rozmawiamy dzisiaj o tym, żeby te wichry nas po prostu nie kładły na różne strony, abyśmy jako liderzy byli zakorzenieni i nasze umysły były spokojne właśnie w tych trudnych sytuacjach. Tak jak w definicji antykruchości Taleba – według niego antykruchość – czy to finansowa, czy też organizacyjna, polega na tym, że w ten sposób przyjmuję trudności, że mnie wzmacniają.

 

Anna Gucwa

https://www.mgtraining.pl/

Jacek Santorski – psycholog społeczny i biznesu, prowadzi Akademię Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu PW.

Dodaj komentarz