Niemal po roku od pierwszego lockdownu, nikt chyba nie ma wątpliwości, że praca zdalna nie tylko pozostanie z nami na dłużej, ale i jest jednym z najwygodniejszych sposobów „świadczenia stosunku pracy”. Można spokojnie przyjąć, że home office przeplatany nielicznymi wizytami w biurze to przyszłość wygodnej i efektywnej pracy. Czy na pewno?

Dla jednych praca zdalna to możliwość dostosowania tempa do własnych przyzwyczajeń, inni cenią sobie czas zaoszczędzony na codziennych dojazdach, a jeszcze inni z radością porzucili koszule i garnitury na rzecz dresów. Przyzwyczaili się również szefowie, którzy jeszcze na początku 2020 roku uważali, że praca zdalna sprawdza się zaledwie w przypadku 14 proc. szczęśliwców (choć chęć takiej pracy deklarowało ponad 84 proc.). Po co więc nam biura?

Biura powstały, by żyło się lepiej
Pierwsze przestrzenie wydzielone do pracy, które przypominały dzisiejsze biura, powstały w 1729 roku dla East India Company w Londynie. Można przyjąć, że wtedy też zaczęto świadomie postrzegać miejsce naszej pracy (biurowej) jako przeciwieństwo przestrzeni domowej, w której odpoczywamy i poświęcamy się rodzinie. W kolejnych latach ten model ewoluował i poddawał się modom, ale podział życie prywatne – życie służbowe, zasadniczo funkcjonował bez zmian.
Rozróżnienie to ma spore znaczenie dla naszego życia i wydajności: jeśli w ciągu doby pozostawimy sobie zbyt mało czasu na odpoczynek, znacząco spadnie nie tylko nasza zdolność koncentracji i pracy, ale i poziom zadowolenia z życia. Standardem w rodzącym się kapitalizmie była praca po sześć dni w tygodniu przez 10 do 16 godzin na dobę. „Tradycyjny” podział doby na trzy ośmiogodzinne części (praca, odpoczynek, sen) jest z nami relatywnie od niedawna, bo od XIX wieku. Obecnie ten model jest dyskutowany – ale, choć wydaje się, że przyszła pora na kolejną zmianę, trzeba być ostrożnym, by nie popaść w jakąś skrajność.

Strefa buforowa dla naszej psychiki
Droga do i z pracy pozwala naszym mózgom na przełączenie się pomiędzy „trybami”. W biurach jesteśmy służbowo dostępni średnio przez osiem godzin dziennie, zwykle w godzinach 9-17 w dni powszednie. Gdy pracujemy z domu nie mamy bufora w postaci dojazdu, ale – teoretycznie – możemy sobie zrobić przerwę w dowolnym momencie. Teoretycznie, bo okazuje się, że często pracujemy bez niej. Ba – nie kończymy zajęć służbowych po ośmiu godzinach. W badaniu workplaceinsight, 36 proc. ankietowanych przyznało, że w czasie home office znacznie przekracza zwyczajowy czas pracy. Należy dodać, że gdy pracujemy w domach, jesteśmy często postrzegani jako stale dostępni w trybie online, co bywa nadużywane przez pracodawców.
Dlatego coraz częściej mówi się o tym, że nawet pracując zdalnie powinniśmy  pamiętać o porannym i popołudniowym spacerze, czy ubraniu się tak, jakbyśmy faktycznie mieli „wyjść do ludzi”. Będzie to korzystne dla naszej produktywności i równowagi psychicznej.

Udawana praca kiedyś się zemści
Jest też druga strona medalu.
Dla większości tych, którzy zarządzają na co dzień zespołami, przejście w pełni na pracę zdalną było niemałym szokiem ze względu na… zmienione warunki kontrolowania podwładnych. Oczywiście normalnie brak zaufania do pracowników, podejrzewanie, że się obijają, czy mikrozarządzanie, to patologiczne zjawiska, po których nie ma co płakać. Niemniej w większości firm musi funkcjonować jakiś sposób „rozliczania” pracy.
Tymczasem home office stał się idealną propozycją dla symulujących pracę. Jedna z oczywistych możliwości to fikcyjne problemy z internetem. Do tego trzeba dodać pozorowanie pracy lub oglądanie filmów w godzinach wykonywania obowiązków służbowych – łatwiejsze niż kiedykolwiek. Oczywiście już wcześniej w biurowej rzeczywistości funkcjonowały przerwy na kawę, papierosa, czy wizyty w mediach społecznościowych, ale można je było zazwyczaj wytłumaczyć jakimiś korzyściami – takimi jak choćby integracja z zespołem, czy wymiana informacji.
Spadek efektywności pracy z domu w dłuższej perspektywie może się na nas niekorzystnie odbić, bo zadania jednak same się nie wykonają. Co gorsza, zarządzającym zaczynają przychodzić do głowy różne pomysły na to, jak naszą pracę monitorować. A służą do tego np. programy rozliczające czas przed ekranem lub udzielające dostępu zdalnego do wyświetlanych przez nas treści. A przecież nikt nie lubi inwigilacji.

Dezintegracja więzi zespołowych
Z badań prowadzonych przez firmę AON wynika, że w Polsce od kilku lat zmniejsza się zaangażowanie w pracę – tak twierdzi aż 52 proc. pracowników (pocieszeniem może być to, że dla innych krajów europejskich ten odsetek jest o kilkanaście procent wyższy). Jednak praca zdalna ten spadek pogłębia.
Dzieje się tak z kilku powodów. Jako pierwszy należy wymienić rozluźnienie więzi pomiędzy pracownikami, które jest spowodowane brakiem codziennych kontaktów i budowania relacji. Coraz trudniej jest utrzymać spójność zespołu, bo zespół stał się wirtualny i spotka się tylko sporadycznie i jedynie online (w większości przy wyłączonych kamerkach). Do tego dochodzi kwestia nowo zatrudnionych pracowników, którzy nie mają szans zbudować poczucia „przynależności” do firmy, bo większość osób w niej zatrudnionych poznają jedynie w formie pozycji na liście mailingowej, lub jako gadające głowy. Nie jest łatwo w takiej sytuacji myśleć o sobie jako o części zespołu, czy też poznać relacje i atmosferę pracy w firmie. Pracując zdalnie możemy poczuć się bardziej dostarczycielem kontentu, obrabiaczem danych, czy zleceniobiorcą, niż członkiem zespołu.
Jeszcze jednym aspektem tego zjawiska jest „wyłączanie się” podczas zbyt częstych i nieumiejętnie prowadzonych spotkań online. Często bierzemy w nich udział jako martwe dusze, a w rzeczywistości zajmujemy się czymś zupełnie innym, np. grą w ping-ponga lub przeglądaniem internetu. Nawet drzemka w tym czasie nie jest niczym wyjątkowym.

Jak okiełznać home office?
Według szacunków, do roku 2025 aż 70 proc. z nas będzie pracowało zdalnie, w mniejszym lub większym wymiarze. Zalety takiego rozwiązania dostrzega prawie 75 proc. pracodawców, więc wydaje się mało prawdopodobne, by trend miał się odwrócić. Przed firmami stoi więc olbrzymie wyzwanie: jak w dłuższej perspektywie utrzymać zaangażowanie pracowników, gdy kontakt z nimi i pomiędzy nimi w większości będzie odbywał się przez e-mail i telekonferencje.
Musimy nauczyć się wykorzystywać cyfrowe narzędzia tak, by nie powielać patologii znanych z życia biurowego, jak choćby długie i nieefektywne spotkania. W aspekcie zarządzania zespołami nacisk musi być kładziony nie na czas, ale na efekty naszej pracy, co brzmi jak truizm, ale w praktyce biurowej często było odwrotnie. Patrz niepisana zasada, że nie wychodzi się z pracy przed szefem, a dowodem zaangażowania są długie godziny spędzone w biurze.
Prawdopodobnie większość z nas będzie również musiała przyzwyczaić się do systemów rozliczających efekty pracy opartych na monitorowaniu zadań, przydzielaniu celów i szybkiej informacji zwrotnej. Musimy więc nauczyć się wykorzystywać to, co w pracy zdalnej jest dla nas wygodne i korzystne, a także unikać jej pułapek.

Jakub Kompa