W pracy poświęcam wiele uwagi podnoszeniu efektywności. Jednak w odniesieniu do aktywności intelektualnej problematyka efektywności nie jest ani oczywista, ani jednoznaczna.

Żyjemy w świecie coraz bardziej złożonych zadań i wskazanie, ile przysłowiowy korpoludek wniósł swojej pracy w realizację zadania X, jest niemożliwe.

To powoduje, że cierpiący na obsesję kontroli managerowie (tak, są tacy) dostają spazmów, bo nie mogą dokładnie zobaczyć, „ile kwintali z hektara” osiągnął konkretny pracownik. W konsekwencji wpadają na coraz bardziej „interesujące” pomysły nadzoru (bo w swoich głowach |nadal są nadzorcami).

Moim ulubionym potworkiem metodycznym jest określanie wydajności proletariatu intelektualnego za pomocą czasu spędzonego na zadaniu. Czemu nazywam to potworkiem?

Jeśli zadanie realizowane jest przez zespół, to nie ma prostej matematycznej proporcji, dzięki której pokażemy, że X pracował nad zadaniem 5 godz., Y natomiast 4 godz. a Z jedną godzinę. I wtedy splendor zrobienia „połowy roboty” spada na X. Co może być nieprawdą, bo dopiero Z w godzinę załatwił problem, z którym pozostałych dwoje borykało się przez 9 godzin.

Jeśli mówimy o pracy umysłowej, to zazwyczaj wykonują ją ludzie… którzy myślą. I jak zorientują się, że dostają pieniądze za czas, to będą w stanie udowodnić potrzebę swojej zajętości. To sprawia, że ludzie zamiast być efektywni, stają się zajęci.

Czas jako miara bezwzględna (nie zagłębiajmy się w fizykę kwantową) sprawia, że nie można stawać się lepszym. Mamy określoną liczbę godzin roboczych w etacie i nie uzyskamy bardziej spektakularnego wyniku. Chyba, że postanowimy zajechać się nadgodzinami.

Czy jest na to rada? Tak. W dodatku dość oczywista. Klienci płacą za efekt pracy a nie za krzątaninę. Dlatego najlepiej jest zarządzać efektywnością zespołu, przydzielając rozsądnie zadania. Rozsądnie, czyli w oparciu o dane historyczne jako podstawę szacunków czy zadania są do udźwignięcia w planowanym czasie. Te szacunki są punktem wyjścia do dialogu z zespołem (wiem, że to się w niejednej głowie nie mieści) na temat tego, jaki jest oczekiwany przez managera zakres i czy możliwa jest jego realizacja. Wymaga to niestety pewnej fundamentalnej uczciwości po obu stronach. Ponieważ postuluję, by pracować na efekt a nie na czas, to:

Manager musi uczciwie przedstawić jakich wyników oczekuje i dlaczego jest to ważne. Nie powinien od razu podnosić absurdalnie poprzeczki licząc, że jak powie, że mają wejść na Everest, to na Giewont chociaż się wdrapią.

Zespół powinien uczciwie pokazywać swoje możliwości, a nie planować wypełnienie czasu niezliczonymi nic nie wnoszącymi callami i spotkaniozą.

Jeśli zespół wykaże się kreatywnością i upora się z zadaniami szybciej niż „ustawowy czas”, to jedyne, co należy zrobić, to pogratulować i nie dokładać zadań tylko dlatego, że sprawia nam perwersyjną radość patrzenie jak chłopi pańszczyźniani w znoju uginają karki.

Jeśli zespół wyrobił się w czasie poniżej 80 proc. szacunków, jest to tylko sygnał, że musimy doskonalić umiejętności planowania. Albo zrozumieć, że ośmiogodzinny dzień pracy to tylko rodzaj umowy społecznej, a nie coś wyrytego na kamiennych tablicach i można umówić się inaczej.

Aby tak się stało niezbędna jest rzecz najtrudniejsza – zmiana sposobu myślenia o pracy i jej efektach. Klientów (tych wewnętrznych też) naprawdę nie interesuje, ile czasu poświęciliśmy na zrobienie czegoś dla nich. Ma to być wystarczająco dobre i dostarczone wtedy, gdy jest potrzebne. Czyli to kwestia zarządzania jakością i planowania. Czas naszej pracy staje się interesujący dla nich tylko wtedy, gdy przedstawiamy im cenę naszych usług i produktów w odniesieniu do tego, jak długo są wykonywane. Wtedy pojawia się pytanie „czy oni muszą to robić tak długo?” i zawsze będzie „za długo”.

Co zabawne, w prawdziwym życiu wcale nas to nie obchodzi. Czy zastanawiacie się kupując rano ciepły chleb w ulubionej piekarni, ile osób i w jakim czasie go wytwarzało? Chcecie tylko mieć pewność, że jest pyszny i będzie gotowy przed porą śniadania. Zachęcam do eksperymentu i przejścia nawet przez miesiąc na pracę opartą na dostarczaniu realnej wartości. Zobaczycie cud redukcji niekończących się spotkań i reszty wypełniaczy pupkogodzin. Chętnie posłuchałbym o efektach tych eksperymentów!

Konrad „Karōshi” Pluciński
Psycholog, miłośnik zdrowego rozsądku i zwinnego podejścia do pracy.