Duża część mojej pracy, to zawracanie ludzi pełniących kierownicze role z drogi, która w najlepszym wypadku zaprowadzi ich na manowce zarządzania a w najgorszym… do absolutnej katastrofy biznesowej. Jednak ostatnio wciskanie gazu do podłogi, gdy ma się przed sobą betonową ścianę stało się jakąś modą. A może było zawsze, tylko teraz zacząłem zwracać na to większą uwagę.

W dodatku „rzeczowe argumenty” na poparcie prowadzonych autodestrukcyjnych działań stają się coraz bardziej absurdalne. Myślałem, że w takich sytuacjach przedstawienie dowodów, które są oparte na badaniach naukowych będzie wystarczające do zawrócenia ze sprintu ku przepaści. Niestety tak nie jest.

Mając za sobą wielotygodniową walkę z jednym z klientów, który zbudował swoją strategię sprzedaży na argumencie w stylu „ja wiem, bo myślę, że inni ludzie myślą, że…” postanowiłem zgłębić ten temat. Umierałem z ciekawości z jakiego powodu ignoruje się dane naukowe na rzecz swoich wyobrażeń stojących z nimi w sprzeczności.

Okazało się, że nie ja jeden się tym interesuję i znalazłem kilka możliwych rozwiązań tej zagadki. Mogą one występować w organizacjach solo, ale mogą też tworzyć przeróżne układy, które tylko wzmacniają to zjawisko.

Zacznijmy od klasyka, czyli managerskiego serwilizmu. Zdarzają się C-people oderwani od realnego świata, mający jakąś idee fix i forsujący ją wbrew odpowiedziom rzeczywistości. Z lubością powtarzają swoje błędy, ignorując to, że zawsze kończą jakąś wpadką. Radzą sobie z tym faktem w najprostszy możliwy sposób – znajdując winnego. Jeśli firma jest majętna, to te wtopy przysypuje złotem i jedynym kosztem jest kozioł ofiarny. Czyli rozwiązanie tanie i nie wpływające na przekonania błądzącego. Obserwujący ten mechanizm managerowie uczą się, że „dobrą” strategią na przetrwanie jest bezkrytyczne przytakiwanie Władcy. I jakakolwiek próba przedstawienia faktów podważających sens ich obecnego działania nie ma najmniejszych szans. Nie działa też pokazanie, że zostanie kolejnym „winnym” nie odbywa się według klucza a ich służalczość nie jest żadną strategią.

Następną przyczyną podejmowania nieracjonalnych działań biznesowych może być przerośnięte ego nieadekwatne do osiąganych wyników. Kiedy zjawiam się z dowodami i wykładam różne metaanalizy z jakichś Harvardów czy innych Sorbon, to przecież mówię de facto – managerze błądzisz. A on nigdy nie błądzi. Gdyby nie był taki megaświetny, to przecież nie zostałby naddyrektorem do spraw superważnych. Stąd zamiast zostać przyjętym z otwartymi ramionami jako ten, który niesie kaganek oświaty zostaję wrogiem numer jeden, który podważa wszechmoc i wszechwiedzę Władcy.

Ale to jeszcze nie koniec. Mamy jako gatunek dużą skłonność do przeceniania wiedzy potocznej. Wynika ona z osobistych obserwacji i zapisuje się w umyśle w postaci „prawd” (cudzysłów nieprzypadkowy). I te „prawdy” są nasze, czyli najlepsze na świecie. Jeśli zastanawialiście się kiedyś skąd się biorą zwolennicy płaskiej ziemi, to właśnie budowanie obrazu rzeczywistości na bazie osobistych doświadczeń za tym stoi. Przecież to oczywiste, że gdyby Ziemia była geoidą jak twierdzi ta głupia nauka, to ludzie na Antypodach by spadli. W biznesie i zarządzaniu widać to na przykład w powtarzaniu „skutecznych” zachowań, ponieważ w połowie lat dziewięćdziesiątych to zadziałało i zostało zakodowane w głowie jako „działanie o udowodnionej skuteczności”. I – co zastanawiające – późniejsze niepowodzenia w stosowaniu niekoniecznie zmodyfikują takie przekonanie. Zapewne wiele osób zna z doświadczenia lub słyszenia managerów motywujących podwładnych metodą „kija i kija” chociaż badania pokazują, jakie znaczenie ma używanie pozytywnych motywatorów i o ile są one silniejsze od represji. No ale my ze szwagrem w 1994…

Kolejnym powodem sromotnych porażek stosowania wyników badań naukowych w dyskusjach z managerami jest to, że nauka jest… trudna. Już widzę te legiony urażonych, ale niestety – do zrozumienia i scalenia wyników badań z różnych dziedzin wiedzy potrzebne jest chociaż podstawowe rozeznania. A jak mówimy o problematyce zarządzania, to już kłania nam się ekonomia behawioralna, cybernetyka, socjologia, psychologia czy nawet neurobiologia. A to nie są proste rzeczy… Dlatego o wiele łatwiej jest zignorować lub skwitować „to tylko teoria” zamiast włożyć wysiłek oraz cokolwiek zrozumieć i przeanalizować.

Z połączenia choćby tych czterech mocy powstaje kierownik/dyrektor/prezes z koszmarów. I – niestety – nie są to jakieś wyizolowane przypadki. Jako pointę zadam Państwu pracę domową w postaci znalezienia badań Instytutu Gallupa i sprawdzenia jaki odsetek managerów nie nadaje się do pełnienia swojej roli. A dla bardziej wytrwałych wersja pro w postaci porównania tych badań na przestrzeni ostatniego ćwierćwiecza. Oczywiście niechęć do racjonalnego, opartego na faktach zarządzania nie jest jedynym faktorem, ale…

Konrad Pluciński